En los negocios, personas

Josep María Rosanas, Profesor de IESE Business School y titular de la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo.

En la actual crisis, la pérdida de empleo y las reducciones de sueldo coexisten con remuneraciones astronómicas de altos directivos. Estas situaciones ponen de manifiesto la dificultad de diseñar un sistema de remuneración variable que sea eficaz y justo. En el documento «Las retribuciones variables de los directivos», reflexiono sobre este controvertido tema y defiendo los beneficios de la política retributiva siempre que las compensaciones no sean demasiado elevadas.

Los incentivos pueden ser contraproducentes
Los sistemas de incentivos han recibido siempre fuertes críticas y muy pocas alabanzas. El principal argumento a favor suele ser que vincular el sueldo a los resultados tiene beneficios obvios, aunque los autores clásicos en el área de la motivación consideran que el dinero es un motivador débil.

Las grandes compañías suelen justificar los altos salarios de sus ejecutivos argumentando que esto mejora los resultados económicos, aunque este hecho parece más bien dudoso. Incluso cuando realmente la empresa aumenta los beneficios resulta difícil determinar en qué medida se debe a sus directivos, ya que es indudable que cualquier ganancia se debe también al trabajo de los demás.

Además, resulta complicado medir un trabajo complejo con un índice. Por ejemplo, si el directivo tiene una remuneración variable en función de un indicador es probable que, actuando en interés propio, escoja la alternativa que más le beneficia, aunque sea la peor para la empresa.

Pero la remuneración variable es necesaria
Debemos replantear los sistemas de retribución variable, lo que pasa por distinguir entre:
– Incentivos: pagos que pretenden obligar al directivo a hacer lo que los accionistas o propietarios de la empresa desean. Puede ser peligroso y en cierto modo censurable.
– Remuneración variable: necesaria porque se puede entender como un reconocimiento por una buena labor y puede constituir todo un deber de justicia. Siempre, eso sí, que se haga en una cantidad «débil», tal como apuntó John Roberts, profesor de la Universidad de Stanford.

El por qué de los incentivos «débiles»
1. En cualquier situación existen incentivos implícitos y es conveniente incluir incentivos explícitos «débiles» que traten de compensar los efectos nocivos de los primeros. Por ejemplo, se suele dar por supuesto que existe un incentivo implícito cuando se trabaja exclusivamente con un sueldo fijo: el de no esforzarse demasiado por hacer bien el trabajo porque, independientemente de los resultados, el sueldo será el mismo.

2. Al margen de lo que cobre, toda persona agradece cierto reconocimiento cuando realiza un buen trabajo y las buenas palabras pueden no ser suficientes: una cantidad de dinero puede expresarlo mejor porque, al tener un coste, hace más creíble el agradecimiento.

Más información: IESE Insight.