En los negocios, personas

Anneloes Raes, Profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School.

La soledad del líder es algo que se da por sentado, para lo bueno y para lo malo. De hecho, la opinión pública y la prensa económica tratan a los altos directivos como héroes solitarios cuando las cosas van bien y como villanos renegados cuando van mal. Craso error, pues la falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la organización ya que se resienten tanto las decisiones estratégicas como los resultados.

Mi investigación muestra que lo contrario también es cierto. Los equipos directivos que superan su aislamiento y exhiben una gran cohesión provocan en la organización una reacción en cadena que aumenta la energía productiva y la satisfacción laboral, además de reducir la rotación.

En el estudio, que realicé conjuntamente con Simon B. de Jong, de la Universidad de Bath, y Heike Bruch, de la Universidad de St.Gallen, participaron 191 altos directivos y 5.048 empleados de 63 compañías. Identificamos tres competencias que no solo contribuyen a un mejor funcionamiento de los equipos directivos, sino también al éxito operativo de toda la empresa. Junto a cada una, formulo unas preguntas clave que los altos ejecutivos pueden plantearse.

1. Actitud colaborativa

• ¿Estamos cohesionados los miembros del equipo?
• ¿Funcionamos como una unidad cohesionada o como un grupo fragmentado de barones con un elevado grado de autonomía?

Se debe alentar el intercambio franco de información y opiniones en el seno de la cúpula directiva en pro del trabajo colectivo y la colaboración. Alcanzar la cohesión tiene repercusiones importantes en la calidad de las decisiones, así como en el rendimiento de la organización.

2. Intercambio de información

• ¿Garantiza nuestra estructura comunicativa un intercambio de información suficiente?
• ¿Hacemos un uso óptimo de nuestros encuentros cara a cara?

Los equipos directivos deben volcarse en optimizar la calidad de la comunicación que intercambian durante sus reuniones, más que en la cantidad. De hecho, una comunicación muy frecuente puede encubrir conflictos de ardua solución y procesos ineficaces de toma de decisiones, además e estar relacionada con un menor rendimiento de la organización.

3. Toma conjunta de decisiones

• ¿Garantiza nuestra estructura comunicativa un intercambio de información suficiente?
• ¿Hacemos un uso óptimo de nuestros encuentros cara a cara?

La capacidad de la directiva para tomar decisiones en común es fundamental y para ello es necesario que sea capaz de gestionar los conflictos de tareas, es decir, los desacuerdos, las diferencias de criterio, ideas y opiniones. Cuanto más se abordan las decisiones en la sala de juntas, aumenta su compresión y aceptación por parte de los miembros, al igual que su compromiso respecto a su implementación.

Más información: IESE Insight.