En los negocios, personas

Sandalio Gómez, Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Business School

La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio y no se ha resuelto por completo la respuesta a la pregunta: ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas? Conforme que pase el tiempo, esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de Recursos Humanos se irán aclarando y mientras tanto, es clave tener en mente algunos de los grandes retos que han de afrontar.

1. Búsqueda de talento. Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.

2. Más velocidad. Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.

3. Un control flexible. La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.

4. Mejora de la movilidad. Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.

5. Protección de la reputación global. Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.

6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales. Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.

7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc. Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el «riesgo socio» sendos criterios de decisión estratégicos.

Si los departamentos de Recursos Humanos afrontan estos retos, puedan ser motor y palanca necesarios de la internacionalización empresarial en la que nos encontramos y su rol será uno de socio estratégico, agente de cambio y, sobretodo, facilitador de la internacionalización del negocio.