La escena es quizás más frecuente de lo que se piensa: un grupo de hermanos con capacidades, intereses, necesidades y conductas distintas quedan a cargo de una empresa próspera que costó sudor y lágrimas del padre.

Los resultados más probables son discusiones, injusticias y convertir la cena familiar de la Navidad en un incómodo repaso de los tropiezos del negocio durante el año. Se ha perdido patrimonio familiar y nadie sabe bien cómo tomar las riendas de la organización sin provocar más tensiones en los hermanos, las parejas o los nietos que se asoman a edades de responsabilidad. En el peor de los casos, alguien se enfadará y tardará mucho tiempo alejado.

Ese el dilema eterno de los negocios familiares, una constante búsqueda de equilibrios y límites entre la efectividad o la afectividad.

Aunque los estándares de rentabilidad promediados suelen favorecerles, este tipo de empresas implican complejidades adicionales que conviene abordar de manera anticipada, como lo recomienda de manera contundente el profesor Esteban Brenes, Director Académico del programa Family Business, de INCAE Business School y Cornell University.

Basado en la experiencia de haber trabajado con más de 100 negocios familiares, Brenes asegura que las variables pueden cambiar mucho entre una y otra, pero en general los problemas se pueden prevenir si antes se ha hecho bien la tarea de establecer las reglas del juego.

“Las ventajas de las empresas familiares, como un mayor grado de responsabilidad sobre el patrimonio o una natural visión de largo plazo, pueden caer por la borda si no se fijan bien los límites entre accionistas, injerencia gerencial o repartición de dividendos, o entre la visión al momento de hacer la transición entre una generación y la siguiente”, sostiene el también Director Académico del Programa de Alta Gerencia – PAG.

“Es ahí cuando se elevan las probabilidades del fracaso, entendido este como un desperdicio del patrimonio”, añade.

No necesariamente se habla de fracaso si se cambia la línea de negocio, se abre a otros participantes externos o queda en manos de solo una parte de la familia, o incluso si los propietarios deciden venderla con ventajas y que cada quien decida lo mejor con sus dineros.

“Todo ello se puede prever en un buen protocolo familiar elaborado de manera participativa con profesionales externos para que ayuden a separar muy bien la vida familiar de la vida de la empresa, con puntos de balance y planeamientos en paralelo”, advierte Brenes.

Conviene, de principio, separar muy bien el rol de cada miembro de la familia según sus capacidades e intereses.

Habrá familiares que solo sean accionistas y otros que manejen las operaciones de las compañías en su totalidad o en parte; habrá familiares que prefieran vender sus derechos a otros y no tener ninguna relación, si es que ello se permite en el protocolo. Habrá también miembros del cuerpo gerencial que no son parte de la familia (deseable) o incluso que son accionistas. Por eso es necesario tener claras las dimensiones, señala el profesor Brenes.

“La anticipación es la mejor manera de evitar los conflictos o llegar el éxito”, asegura el experto antes de advertir que el trabajo no deja de ser complejo y que demanda tiempo, además exigir un esfuerzo importante para canalizar sentimientos muy humanos que, de otra manera, podrían afectar al negocio. Lo malo es que no bastan las buenas intenciones.

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