En los negocios, personas

José Ramón Pin, Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial, y Director Académico del IRCO (International Research Center On Organizations), IESE Business School

Las estadísticas muestran que, ante la necesidad de internacionalizarse, las empresas han optimizado la selección de candidatos y destinos y están aumentando los traslados de corta duración. En este contexto, el informe «Global Thinking, la batalla por el talento«, que he elaborado junto a la investigadora Pilar García Lombardía, pone de relieve que los departamentos de recursos humanos deben asumir su papel como socios estratégicos de la dirección e identificar el talento «expatriable».

¿Cómo detectar el talento?

Es muy recomendable segmentar los perfiles internacionales en cuatro categorías que responden a los factores de negocio para así, diseñar políticas de movilidad eficientes y adaptadas a las necesidades de cada empresa. De esta manera, se facilitan tanto los procesos de selección, formación y promoción, como la implantación de políticas flexibles de retribución a la carta.

1. Voluntarios centrados en su carrera: con un estilo de vida internacional que buscan en la movilidad la satisfacción de sus objetivos. Este perfil suele corresponder a jóvenes y sus circunstancias les permiten aceptar destinos que otros compañeros rechazan o admiten a un coste muy alto. El origen es variado, aunque en los últimos años está aumentando significativamente el porcentaje de chinos e indios.

Estos profesionales ven su carrera como una perpetua sucesión de asignaciones internacionales a través de varias empresas, así que motivarlos y retenerlos no es fácil y los incentivos económicos tradicionales no son los más eficientes. Demandan retos constantes y necesitan contar con un plan de carrera a medio y largo plazo.

2. Talento emergente de alto potencial: integrado por perfiles con dimensión estratégica, no puramente técnicos, que están adquiriendo experiencia internacional. En muchos casos provienen del anterior grupo y, tras algunos años en la empresa, pueden acabar convirtiéndose en líderes estratégicos gracias a su compromiso con la cultura y la misión corporativas.

3. Expertos técnicos: con experiencia y habilidades dirigidas especialmente a necesidades puntuales del negocio. Son especialistas capaces de solucionar problemas más o menos puntuales o sacar adelante proyectos concretos en cualquier lugar del mundo.

4. Líderes estratégicos: con experiencia, un elevado rendimiento y un fuerte sentido de misión. Tienen un gran valor para la empresa, especialmente si han desarrollado su carrera en ella, ya que una de sus funciones más importantes es llevar la misión y la cultura de la compañía a cualquier lugar del mundo. Entre los objetivos básicos de una estrategia de gestión del talento internacional destaca la implantación de políticas que permitan contar con suficientes líderes estratégicos.

Más información: IESE Insight