Por Josep M. Lozano, profesor de ESADE y forma parte del equipo académico de la Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE. 

Una preocupación compartida en las crisis en que estamos inmersos es que se requiere liderazgo para superarlas. “No tenemos líderes” es la lamentación dominante, a la cual se añade “como los de antes”, para redondearla. Dicho esto, el jeremías de turno ya puede echarse a descansar bien tranquilo. Algo debe estar pasando para que esta lamentación tenga éxito.

Aventuro tres claves de respuesta.

La primera, el paso de una economía industrial a una economía del conocimiento. En la industrial, las competencias necesarias consistían –simplificando– en hacer que las cosas funcionaran. También las organizaciones. La metáfora “máquina” era utilizada ampliamente para referirse a las organizaciones, y para ello se necesitaba a directivos y gestores. No en vano, en los libros serios de referencia, se calificaba a las burocracias (privadas o públicas) de “maquinales”. En cambio, en la economía del conocimiento, es necesario, como mínimo, incorporar otros parámetros y actitudes, porque el conocimiento, a diferencia de las máquinas, no está separado de las personas, y es indispensable la involucración de estas, con todas sus capacidades y potencial, en los procesos y en los proyectos. Y, evidentemente, esta involucración no se logra con el mero hecho de dar órdenes y diseñar preciosos organigramas. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo, y no solo gestión.

La segunda es la globalización, que significa, entre otras muchas cosas, que las personas que trabajan juntas no comparten necesariamente un mismo marco de referencia axiológico, ni una misma matriz cultural, ni una misma formación profesional. Es más: para que muchas organizaciones sean viables, es necesario que ocurra exactamente eso. Además, las empresas han de operar, cada vez más, en distintos países, de modo que necesitan enhebrar un propósito compartido que las vertebre y les permita la flexibilidad de ser lo suficientemente coherentes, pero aceptando prácticas distintas, en función de los contextos sociales y políticos. Aquel propósito permite que las personas compartan el porqué (hacen lo que hacen) y no se reduzcan al cómo (lo hacen) y al qué (hacen). Muchas organizaciones flaquean no porque su qué no sea lo suficientemente bueno, sino porque no siempre son conscientes del cómo y, sobre todo, porque no tienen conciencia de ningún para qué, o lo han perdido y olvidado, si es que lo habían tenido. ¿Conclusión? Se necesita el liderazgo para dar un propósito, y no solo actividad.

La tercera tiene que ver con la incertidumbre y la confusión axiológicas. Es lo que se ha calificado como vivir en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. En un mundo así, la tentación es reducir este perfil restringiendo los problemas a su dimensión técnica y a la obtención de resultados cuantificables y medibles. En un mundo así, introducir la dimensión valorativa no es nada fácil, porque la apelación a tener perspectivas holísticas y sistémicas está muy bien para escribir ensayos de éxito y participar en debates televisivos, pero es muy difícil incorporarlas a la toma decisiones. Hay que desarrollar una capacidad deliberativa que integre, a la vez, la consideración de los condicionantes técnicos y de los valores en juego para los diversos afectados por las decisiones que se plantean. Ser capaz de situarse en la intersección entre la persona, la empresa y la sociedad resulta más necesario, pero más difícil. ¿Conclusión? Se necesita un liderazgo orientado a los valores y por los valores, y no solo por la gestión o el cálculo de intereses.

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Lo curioso de todo esto es que el liderazgo que se requiere, según estas conclusiones, muy a menudo es el de la misma época que se da por superada. Un liderazgo con componentes heroicos, omniscientes y omnipotentes, que resuelva y aclare todos estos problemas y les dé respuesta. No es que ya no haya liderazgos como los de antes… ¡es que no los puede haber! Pensar bien el liderazgo significa pensar bien la época que nos ha tocado vivir, y viceversa. Cuando yo era joven, se discutía mucho sobre si era posible el socialismo en un solo país. Pues bien, ahora no habría que discutir demasiado sobre si es posible el liderazgo en una sola persona (y si puede ejercerlo, cualesquiera que sean los momentos y las circunstancias). Y no es necesario hacerlo, simplemente porque no es posible. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de hablar del liderazgo refiriéndonos solo a los líderes y olvidando la interacción entre el proyecto, el líder y los seguidores. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de creer que hablar del liderazgo es hablar solo de los que están en lo más alto. Si algo nos esteriliza es esa manía de no aceptar que, en un mismo proceso, personas diversas pueden alternarse, en momentos diversos, los roles de líder y seguidor. Y, sobre todo, nos esteriliza la manía de creer que el liderazgo solo puede ser de una pieza, y no un híbrido, en función del momento y del contexto. Y esta esterilidad nos mantiene prisioneros de la fantasía heredada, que nos lleva a pensar que el liderazgo consiste en que haya un responsable y lo sigan una multitud de –literalmente– “irresponsables”.

Dicho de otro modo: hoy el liderazgo es muy necesario, imprescindible. Pero solo será un buen liderazgo si tenemos claro qué pregunta queremos contestar al hablar de la necesidad del liderazgo. Y, especialmente, si tenemos muy claro que las preguntas que hoy tenemos sobre la mesa no se responden hablando solo del liderazgo.

Josep M. Lozano es coautor junto a Ángel Castiñeira del libro El poliedro del liderazgo. Una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo.

Este texto fue publicado previamente en IDEARIUM.

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Esade
Sobre el autor: ESADE es una institución académica internacional con más de cincuenta años de historia. Su principal patrimonio son las personas: profesores y profesionales al servicio de la formación y de la investigación. Desde sus aulas ESADE aboga por el rigor y la excelencia académica, contribuyendo así al debate público y a la transformación social. El amplio reconocimiento de ESADE, avalado por los principales ránkings internacionales, destaca por la calidad de su enseñanza, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales. Desde que celebró su 50º aniversario, ESADE ha adoptado ‘Inspiring Futures’ como lema institucional. Con ello, la escuela muestra su intención de fomentar el espíritu renovador en el mundo de la Empresa y el Derecho.

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