por Francisco Longo, Secretario General y profesor titular de Gobernanza de ESADE.

Sabemos que el liderazgo crea en su entorno, de un modo deliberado o no, unas normas formales (reglas explícitas) y, sobre todo, informales (valores, criterios de decisión, pautas de conducta). Esta dimensión institucionalizadora, inherente a la tarea de liderar, persigue que el rumbo del grupo o de la organización no dependa exclusivamente de los impulsos discontinuos de quienes dirigen, sino que se enmarque en unos patrones y rutinas capaces de guiar el funcionamiento del conjunto. Quien transgrede estas normas cuestiona una manifestación central del liderazgo. Nada más lógico, pues, desde la perspectiva de quien lidera, que interpretar la transgresión como una reacción disfuncional que pone en peligro los elementos básicos de cohesión del grupo y, en consecuencia, la realización de la misión colectiva.

Desde luego, un liderazgo cuyas normas fueran sistemáticamente transgredidas no sería sino un oxímoron. Ahora bien, ¿es toda transgresión, desde la perspectiva de quien lidera, disfuncional? ¿Cabe, por el contrario, un margen para el antagonismo y la transgresión, compatible con la buena salud del liderazgo? Cuando hablamos, en particular, de las organizaciones del conocimiento, sometidas a los fuertes desafíos de la innovación, ¿hay que considerar a los transgresores, simplemente, como una anomalía o un déficit del liderazgo, o bien hemos de reconocerlos, en algunos casos, como especies útiles del ecosistema organizativo? Sin duda, si ha llegado hasta aquí, el lector ya habrá intuido que nuestra respuesta se inclina por esta segunda opción. Ahora bien, ¿cuáles serían esos casos en que la transgresión, en lugar de reprimirse, debería entenderse como una expresión de vitalidad y aprovecharse para extender y fortalecer la dotación de liderazgo de la organización? En mi opinión, existen al menos cuatro tipos detransgresor positivo”.

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El primero es el transgresor equilibrador. Ejerce un liderazgo informal de signo antagónico, en campos que, sin impedir la realización del propósito principal, pueden verse afectados o desconsiderados por este. Es funcional porque restablece los equilibrios necesarios para que no se malogre la cohesión grupal. Puede inducir a repensar ciertos aspectos de la estrategia, a modular los ritmos de un proceso de cambio, a prestar atención a elementos periféricos pero relevantes, a incorporar al escenario a actores que en otro caso se habrían sentido excluidos del mismo. Su existencia tranquiliza la organización, al modo de los contrapesos que garantizan la consideración de diferentes perspectivas en los procesos de decisión.

El segundo es el transgresor portavoz. Tras su conducta, hay un grupo de interés. En este caso, la transgresión permite a quien lidera descubrir la existencia de colectivos que se sienten perjudicados por la orientación dominante, y así se evita que sean ignorados. Su funcionalidad es la de un aldabonazo o llamada de atención sobre la existencia de esos intereses cuya existencia conviene conocer. Lo aconsejable es, pues, más que ignorarlo o reprimirlo, escucharlo e interpretar adecuadamente sus señales, incluso aunque pueda ser, a veces, para combatir más eficazmente los intereses que representa, cuando estos se oponen claramente a la orientación deseada.

El tercero es el transgresor innovador. En general, no se innova siguiendo rutinas sino, con frecuencia, transgrediéndolas. La innovación es una actividad de frontera, a menudo ineficiente a corto plazo y, por tanto, reprobable desde la óptica institucionalizada de los patrones de funcionamiento establecidos. Gestionar los trade-offs entre la eficiencia (estándares, procesos, reglas) y la innovación (discontinuidad, incertidumbre, intrapreneurship) es un reto fundamental de los liderazgos en las organizaciones del conocimiento.

El cuarto tipo, el transgresor estratega emergente, puede ser visto como una variedad del anterior. La teoría de la gestión nos ilustra sobre el carácter complejo de los procesos de formación y renovación de la estrategia, que a menudo se nutren de ideas que antagonizan con las orientaciones dominantes y que permanecen, por así decirlo, “en la recámara”, esperando su momento. Desde luego, tal vez ese momento no llegue nunca, pero no es menos cierto que los cambios estratégicos, cuando se producen, suelen venir precedidos de esos períodos de acumulación de ideas transformadoras, muchas de ellas desarrolladas en el interior de la organización por transgresores a la espera de su oportunidad.

No toda transgresión es buena, desde luego. Algunas, si son toleradas durante demasiado tiempo, acaban por minar la provisión de liderazgo de la organización y tienen un impacto enormemente destructivo. Sin embargo, reconocer a los transgresores positivos y crear un marco suficientemente flexible para que puedan expresarse son tareas importantes de quienes lideran. En realidad, el manejo adecuado de la transgresión me ha parecido siempre uno de los desafíos más difíciles y apasionantes que plantea, en nuestros días, el ejercicio del liderazgo.

Francisco Longo es Secretario General y profesor titular de Gobernanza de ESADE.

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Sobre el autor: ESADE es una institución académica internacional con más de cincuenta años de historia. Su principal patrimonio son las personas: profesores y profesionales al servicio de la formación y de la investigación. Desde sus aulas ESADE aboga por el rigor y la excelencia académica, contribuyendo así al debate público y a la transformación social. El amplio reconocimiento de ESADE, avalado por los principales ránkings internacionales, destaca por la calidad de su enseñanza, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales. Desde que celebró su 50º aniversario, ESADE ha adoptado ‘Inspiring Futures’ como lema institucional. Con ello, la escuela muestra su intención de fomentar el espíritu renovador en el mundo de la Empresa y el Derecho.

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