Por Andrés Raya, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business & Law School.

IDEAMERICAS Andres Raya Líder Global v1 (300)

El proceso de internacionalización e interdependencia de las economías ha hecho que las relaciones y los intercambios sean más fáciles y más directos, pero el uso de un lenguaje común (el inglés) y de un sistema prácticamente universal de trabajo no ha aplanado las diferencias culturales y las características propias de las distintas geografías. Diferencias y características que afectan al estilo de liderazgo y de comunicación, a la sensibilidad hacia cuestiones culturales, a la voluntad de adaptarse, a la capacidad de comprender los aspectos comunes del negocio y al enfoque multicultural.

Del análisis de las características de 1.860 directivos de 13 nacionalidades diferentes  [1], han sobresalido algunas “habilidades universales específicas” para un líder plenamente global, cualidades que van más allá de una natural predisposición a las relaciones humanas y una inevitable flexibilidad:

  • Adaptabilidad social. Capacidad para desarrollar relaciones con gente nueva, en ambientes y contextos desconocidos y demostrar un interés genuino hacia interlocutores diferentes.
  • Creatividad (pragmática, orientada a la consecución). Capacidad de tener en cuenta y evaluar cuidadosamente todas las variables posibles, planificar posibles resultados y moverse en entornos inciertos.
  • Autocontrol. Capacidad de mantener un control suficiente incluso en ausencia de puntos de referencia y / o sistemas de equilibrio conocidos.
  • Respeto por las creencias. Saber aceptar las diferencias de costumbres, políticas, religiosas, sociales, culturales para aprovechar las áreas comunes de interrelación.
  • Inspirar confianza. Demostrar rigor en la relación y tener capacidad de desarrollar una imagen de fiabilidad ( cuando digo algo lo hago, si no lo hago explico por qué, si digo que lo hago es porque sé hacerlo o porque conozco al que sabe, me hago responsable de las consecuencias que tiene el hacerlo ).
  • Gestionar la ambigüedad. Manejar con tolerancia apropiada y suficiente la ambigüedad organizacional y de los diferentes contextos.

Sin embargo, estas cualidades están repartidas de forma desigual en las diferentes áreas geográficas. Por ejemplo, en España y Latinoamérica prevalece un perfil de liderazgo que, con todas las reservas, podríamos llamar “latino” y que basa la consecución de resultados más en la capacidad de influencia, la habilidad relacional y la capacidad de generar equipo y entusiasmo, que en la toma rápida de decisiones, la resolución ejecutiva (y quizás también abrupta) de problemas y la orientación y foco a resultados [2]. Por otro lado, en Latinoamérica es mayoritario un estilo de comportamiento y liderazgo más dominante, frente a una aptitud relativamente más “cumplidora” en el caso español, reflejando en este segundo caso, un patrón de comportamiento más cómodo con las reglas y la jerarquía, más reflexivo, y más sujeto a las formas y cultura organizacionales.

Por lo tanto, existen fuertes disparidades regionales en relación con los estilos de liderazgo adoptados: por un lado, hay países que se definen como “modernistas”, principalmente localizados en Asia-Pacífico (Filipinas, Corea del Sur, Singapur y Malasia a la cabeza), donde los líderes empresariales están más abiertos al coaching y a valorar la creatividad y la intuición; por el otro, países “tradicionalistas”, situados principalmente en Europa (Francia, Alemania, España y Reino Unido), que se caracterizan por la escasa prioridad concedida a la creatividad y a la intuición. Hoy en día entre 4.300 a 4.700 coaches operan en la región de Asia Pacífico [3]. Con el crecimiento acelerado de esos mercados, se ha manifestado una clara necesidad de programas de desarrollo de liderazgo adaptado a los nuevos tiempos. Si bien en Asia y otros países emergentes, como Brasil, el estilo de liderazgo más común hasta hace poco era el típico modelo jerárquico, en los últimos años la presión demográfica de los ‘millenials’ en un mercado laboral mucho más joven en la media que el occidental ha hecho que se empezase a valorar un cambio de modelo hacia un estilo más flexible, autónomo y desafiante.

Otro elemento diferencial entre “viejo” y “nuevo” mundo es el grado de adopción del modelo de liderazgo femenino, implementado, sobre todo, y muy curiosamente, en los mercados emergentes [4]. La diferencia en el estilo de liderazgo también refleja el papel laboral que desempeñan las mujeres dentro de estas áreas geográficas. Aunque sorprende, la verdad es que en los países del área “modernista”, el porcentaje de mujeres líderes de empresas o en puestos de responsabilidad es más elevado que en el área “tradicionalista”.

Los líderes empresariales del Sur Este de Asia y Este de Europa han podido observar cómo han evolucionado los estilos de gestión en Occidente, pero en lugar de copiar y reemplazar simplemente las técnicas de management, las están fusionando con sus propias praxis culturales y de gestión, con la adopción de facto de una “tercera vía”. Las empresas con mayor porcentaje de mujeres en puestos de senior management pertenecen en su mayoría a estos países, la pregunta es si todo esto los coloca en una posición ventajosa en la carrera mundial para el crecimiento, ya que está suficientemente aceptado que el modelo de liderazgo femenino será el que más éxito tendrá en el futuro próximo.

En este modelo ocupa un primer plano la inteligencia emocional y la empatía, la construcción del consenso, el pensamiento holístico, la capacidad de leer y comprender las emociones complejas y la habilitad de interpretar la comunicación no verbal. La integración de un ‘modelo femenino de liderazgo’ resulta especialmente necesaria para la inclusión de la joven generación, que, mucho más que las anteriores, es naturaliter global y multicultural, necesita ser escuchada, involucrada, dotada de feedback constante, de compartir conocimientos y construir relaciones de colaboración. Un líder global del siglo XXI tendrá que integrar en su acción estos nuevos modelos de liderazgo, cultivar elevadas capacidades de comunicación en todos los niveles y ámbitos y construirse sobre una sólida preparación intercultural.

Notas:

  1. ‘Leading Across Cultures in the Human Age’ de Right Management.
  2. Los diferentes estilos de liderazgo entre hombres y mujeres, en España y Latinoamérica. Blog de Liderazgo y Gestión de Equipos de ESADE Business School.
  3. The State of Coaching Across the Globe de Frank Bresser Consulting Report.
  4. International Business Report 2015 de Grant Thornton.

Andrés Raya es profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business & Law School.

Este post fue publicado originalmente en el blog IDEARIUM, de ESADE en CincoDías.

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Sobre el autor: ESADE es una institución académica internacional con más de cincuenta años de historia. Su principal patrimonio son las personas: profesores y profesionales al servicio de la formación y de la investigación. Desde sus aulas ESADE aboga por el rigor y la excelencia académica, contribuyendo así al debate público y a la transformación social. El amplio reconocimiento de ESADE, avalado por los principales ránkings internacionales, destaca por la calidad de su enseñanza, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales. Desde que celebró su 50º aniversario, ESADE ha adoptado ‘Inspiring Futures’ como lema institucional. Con ello, la escuela muestra su intención de fomentar el espíritu renovador en el mundo de la Empresa y el Derecho.

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