Por Francisco Longo, profesor de Gobernanza y Director General Adjunto de ESADE.

En nuestro libro Al servicio del ciudadano: una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-2013), tras analizar los diagnósticos de 16 países a la luz de las buenas prácticas de la Carta Iberoamericana de la Función Pública y considerar las prácticas en países con un nivel de desarrollo humano más alto, identificamos las siguientes 10 tareas clave de una “agenda de futuro”, en las cuales la región latinoamericana debería, en nuestra opinión, invertir en los próximos años para maximizar el talento de las personas que componen sus instituciones:

  1. Lograr un mejor equilibrio entre el principio del mérito y el de la flexibilidad en las decisiones de gestión de los recursos humanos. Hace diez años, el grito era “carrera para todos”. Hoy, en algunos países donde la carrera administrativa ya está bien instalada, la preocupación es la excesiva rigidez para promover a alguien, para poder cambiar de ministerio o para desvincularlo, si presenta un mal rendimiento.
  2. Lograr un mejor equilibrio entre la tendencia a la uniformidad y a la centralización de la gestión del servicio civil y un nivel razonable de diversidad y descentralización. A veces, asegurarse de que una regla se cumple implica que todo el proceso se realice desde una oficina centralizada. Ello genera cuellos de botella y frustraciones que minan la credibilidad de las reformas. Se debería seguir el modelo de un ente rector dedicado a regular y unas unidades descentralizadas de recursos humanos con suficiente capacidad operativa.
  3. Introducir gradualmente y de forma selectiva algunas de las características de los sistemas de empleo para algunos sectores o puestos, complementando los sistemas de carrera vigentes. Esto implica que se pueda incorporar a personas del sector privado en puestos profesionales o gerenciales, con contratos de plazo determinado (por ejemplo, de 3 o 5 años), algo que puede ser muy útil para determinadas ocupaciones, como por ejemplo los informáticos. También ayudaría a fomentar la movilidad y el desarrollo profesional de los funcionarios públicos.
  4. Profesionalizar el espacio directivo. El 75 % de los países de la OCDE gestionan a sus gerentes de forma diferenciada, como un segmento profesional diferenciado y protegido del ciclo político. Las experiencias de Chile y, más limitadamente, del Perú son ejemplos latinoamericanos a considerar.
  5. Institucionalizar los sistemas de gestión e información. Pese a que varios países han avanzado en esta materia, quedan otros muchos que todavía no tienen bases de datos centralizadas sobre los recursos humanos de la Administración central.
  6. Implantar la gestión por competencias, evitando los diseños de laboratorio. La gestión por competencias es importante y gana terreno en el sector privado. Pero exige un desarrollo muy importante de las capacidades internas, sin las cuales aventurarse en ella no puede producir buenos resultados.
  7. Avanzar en la evaluación del desempeño con una visión estratégica y una alta dosis de realismo. No existen los sistemas informáticos mágicos que consigan que la evaluación del desempeño funcione bien. Se requieren soluciones pragmáticas que exigen estrategias claras y directivos dispuestos a aplicarlas. Si no se dispone de ambas cosas, hay que empezar por construirlas.
  8. Mejorar la gestión de las compensaciones para atraer, retener y motivar el capital humano. Esto es aplicable principalmente a aquellos países que no han reformado sus sistemas de remuneración en muchos años y que tienen el espacio fiscal para hacerlo.
  9. Mejorar la gestión de las compensaciones para contener la masa salarial. En algunos países de la región, este es un desafío fiscal enorme, en el cual se puede trabajar mejorando aspectos de la gestión.
  10. Fomentar la captación y la retención de talento joven para el sector público. Varios países experimentan un envejecimiento de la fuerza laboral del sector público, pues los jóvenes que ingresan en él emigran rápidamente al sector privado, desencantados del Estado. También hay grandes brechas generacionales dentro de la Administración. Programas como el Fast Stream del Reino Unido, el Presidential Management Fellowship en Estados Unidos o Prácticas para Chile apuntan a este objetivo.

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Francisco Longo es profesor de Gobernanza y Director General Adjunto de ESADE. Asimismo, ha sido parte del equipo colaborador de la publicación Al servicio del ciudadano: una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-2013), editada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en 2014.

Este texto fue anteriormente publicado en el blog Gobernarte del Banco Interamericano de Desarrollo.

 

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ESADE es una institución académica internacional con más de cincuenta años de historia. Su principal patrimonio son las personas: profesores y profesionales al servicio de la formación y de la investigación. Desde sus aulas ESADE aboga por el rigor y la excelencia académica, contribuyendo así al debate público y a la transformación social. El amplio reconocimiento de ESADE, avalado por los principales ránkings internacionales, destaca por la calidad de su enseñanza, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales. Desde que celebró su 50º aniversario, ESADE ha adoptado ‘Inspiring Futures’ como lema institucional. Con ello, la escuela muestra su intención de fomentar el espíritu renovador en el mundo de la Empresa y el Derecho.

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