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Universidades corporativas: motor para el capital humano, II parte

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Como segunda parte del rol de las universidades corporativas como impulsoras del perfeccionamiento de empleados de todo nivel dentro de grandes compañías, abordamos los tres últimos pilares que ayudan a explicar su crecimiento y éxito.

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En el estudio desarrollado por el BCG en 2012, se entrevistaron a más de 4 mil ejecutivos en cien países pertenecientes a en 23 compañías con un rango de 8 a 30 mil empleados en distintos rubros económicos, además de representantes de facultades de dos importantes instituciones académicas, situados en Europa, EE.UU. y Asia.

Junto a los pilares de “ambición y objetivos”, “alcance de actividad” y “audiencia objetiva y contenidos”, dicho estudio determinó que los factores de éxito de dichas compañías se explicaban además por los aspectos de “modelo de entrega”; “gobernanza y estructura” y “reforzamiento de marca y alianzas”, que veremos en detalle.

4- Modelo de Entrega

Los entrevistados citaron tres tendencias distintivas en el esfuerzo por alcanzar la calidad e impacto de la oferta de las universidades corporativas: contenido innovador de los programas; nivelación web 2.0 y el desarrollo de estrategias colaborativas más robustas. Pero existe un brecha estratégica general que puede disminuir significativamente el impacto de cada uno de estos esfuerzos: la falla estratégica.

La cadena de valor de la capacitación cubre el espectro de aprendizaje desde la determinación de necesidades hasta la medición del impacto de la oferta. A pesar de ello, muchas universidades corporativas se enfocan a programas de diseño y entrega, solamente. Solo 14% aborda la capacidad estratégica mediante un análisis riguroso de la fuerza laboral en términos demográficos, bases de retención y aspectos de empleabilidad.

La planificación sistemática pasa a ser un eslabón perdido que resulta central en términos de relevancia e impacto. “El análisis de la fuerza de trabajo es crucial para identificar programas orientados a retener grupos específicos de empleados y para calibrar resultados pre y postevaluatorios para gerentes”, indica John Paterson, director de desarrollo de talentos y estrategia de Credit Suisse en Singapur.

La falla estratégica también es evidente en el proceso de evaluación. El 78% de los encuestados reportó que evalúan la satisfacción de los participantes con contenido, entrega e instalaciones. Los resultados de la enseñanza son evaluados solamente a través de encuestas a los empleados y apenas el 11% mide el impacto general de sus programas en mejores resultados de negocio. Caroline Buhagiar, directora del campus Singapur de AXA describe la diferencia: “Nuestras actividades se centran menos en la entrega. Nos esforzamos por convertirnos en arquitectos que diseñan y desarrollan nuevos módulos y monitoreamos su calidad e impacto en el negocio.”

Integración con el Desarrollo del Empleado. Para un máximo impacto, la oferta de las universidades corporativas debería estar integrada a los procesos de liderazgo y desarrollo del recurso humano.

En Unilever, por ejemplo, el rector de la universidad corporativa es parte del área de desarrollo de liderazgo e informa directamente al jefe de recursos humanos, a través del líder de desarrollo de liderazgo. Tres recursos clave integran los requerimientos de capacitación con el proceso de desarrollo de talentos.

Primero, “pasaportes” individuales – hechos a la medida del trabajo y experiencia del empleado — permiten a los 120 mil trabajadores registrarse y monitorear su capacitación. Segundo, Recursos Humanos permite un proceso anual de demanda global. Este ejercicio identifica capacidades clave, incluyendo requerimientos generales, profesionales y de liderazgo para así elaborar el presupuesto asociado para el siguiente año. También provee información relevante para programas futuros.

Y en tercer lugar, la planificación sucesiva se vincula a los planes de desarrollo que dirigen los programas clave de liderazgo de las empresas. Los planes de desarrollo se estructuran como parte de todos los programas de talento, articulando necesidades de desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Las aspiraciones de carrera también se incluyen en estos planes, los que son sistemáticamente revisados por los cargos superiores para asegurar su visibilidad y alineación.

Innovaciones de aprendizaje e internet 2.0. Para crear experiencias de aprendizaje relevantes y específicas para cada compañía, las organizaciones están desarrollando estudios de caso hechos a medida que reflejen los desafíos y oportunidades de sus compañías. El análisis de casos simula procesos reales de trabajo en equipo y toma de decisiones y los ejecutivos senior a menudo asisten como coaches. En algunos casos, los participantes con antecedentes específicos son seleccionados para desarrollar experiencias de aprendizaje para grupos completos. Estas experiencias incluyen ejercicios de rol interactivos que desarrollan estilos de liderazgo. En un conducto similar, algunas universidades corporativas emplean tareas reales para asegurarse de que los participantes internalicen las lecciones aprendidas y las usen en su trabajo.

En el aspecto tecnológico, 24% de los ejecutivos consultados expresó que la web 2.0 es una tendencia muy relevante. Consideran que cambiará el rostro de la enseñanza organizacional y aterrizará la capacidad de una compañía para generar las conexiones internas y externas que son atributos de una organización de aprendizaje. Aunque las universidades corporativas están desarrollando plataformas de aprendizaje para complementar los programas presenciales, las aplicaciones de web 2.0 son el foco de la tecnología. Aunque todavía se encuentran en etapas tempranas de desarrollo, la web 2.0 es vista por muchos como la tecnología que dará el puntapie a la creación de conocimiento mediante comunidades de práctica y redes de pares y expertos.

La plataforma de aprendizaje de UniManagement.

Casi un 25% de los consultados dijo que transformarse en una organización de enseñanza es una prioridad. Estas organizaciones buscan crear procesos de aprendizaje dinámicos que superen las brechas entre empleados, capacitando tanto a departamentos completos como a sus jefaturas. Estos procesos pueden asegurar que una compañía esté desarrollando a los líderes que requiere al impulsar capacidades de pensamiento estratégico y liderazgo.

La universidad corporativa de UniCredit ha creado una plataforma de enseñanza para alcanzar estas metas. “No se trata de ofrecer capacitación”, explica Ana Simioni, directora de aprendizaje corporativo. “Estamos facilitando un viaje de aprendizaje”.

Por ejemplo, el riguroso programa de liderazgo de seis meses UniQuest apoya sus desafíos empresariales al involucrar a la plana gerencial en proyectos que abordan temas relevantes en vez de usar estudios de caso aislados. La experiencia del proyecto es mejorada con herramientas probadas, que incluyen evaluaciones de desempeño en 360 grados. Adicionalmente, todos los participantes reciben constantes planes de desarrollo profesional tras haber completado el programa. Esta aproximación se refleja no solo en el curriculum sino que tambíen en la arquitectura abierta y flexible de las instalaciones de UniManagement. “Pensar 'fuera de la caja' no funciona si la sala de clases es una caja” afirma Simioni.

5- Governanza y estructura

En gran medida, la habilidad de una universidad corporativa para obtener aceptación dentro de la compañía depende de cuán bien se integre a la estructura corporativa. Las líneas de reporte juegan un rol significativo y el involucramiento de la gerencia es uno de los factores de éxito más críticos. En compañías líderes, los CEOs se aseguran que el contenido esté en sintonía con las prioridades de la compañía y sus unidades. Una conexión directa con la plana ejecutiva demuestra que la universidad corporativa es un motor estratégico.

“Un involucramiento directo de la plana ejecutiva mayor es lo que vincula a la universidad corporativa con el proceso estratégico”, dice Simioni. “Sólo mediante este vínculo la enseñanza puede dejar atrás la sala de clases y anclarse en el trabajo real”.

Aún así, solo el 32% de los encuestados dijo que su universidad corporativa se reporta al directorio y al CEO. Otro 37% afirmó que se reportan directamente a la gerencia de recursos humanos. El restante 31% afirmó que los reportes de sus universidades corporativas iban dirigidos a unidades mas amplias vinculadas a capacitación y otras áreas de recursos humanos.

El consejo asesor de enseñanza de Credit Suisse

Los consejos asesores que incluyen a líderes internos de la empresa permiten asegurar lazos cercanos con el negocio. Para estimular discusiones estratégicas la organización de desarrollo de talentos de Credit Suisse estableció un consejo asesor de este tipo, que incluye a los líderes de todos los negocios y ramas. Al trabajar en conjunto con las empresas, la junta asesora crea un vínculo estrecho entre los programas y la estrategia de la compañía. Adicionalmente, el perfil internacional del consejo ayuda a la compañía a adaptar sus programas para cumplir con los requerimientos regionales.

Dando cuentas por el dinero. De los ejecutivos entrevistados, solo el 9% dijo que su univedrsidad corporativa está totalmente financiada por un presupuesto independiente. Para asegurar su alineación y rendición de cuentas, la mayoría de las universidades corporativas cobran por algunos de sus servicios, usando uno de dos modelos: un modelo completamente reembolsable (54%) modalidad bajo la cual casi la totalidad de los costos se cargan a la empresa, o un modelo de confinanciamiento (38%) bajo el cual la universidad corporativa asume el costo del desarrollo del programa y cobra a la empresa por la entrega.

Opciones de infraestructura

Desde la década pasada, la globalización ha impulsado a las universidades corporativas lejos de locaciones centralizadas. La tendencia ahora es hacia estructuras descentralizadas donde los programas de enseñanza pueden regionalizarse. En 2000, 45% de las universidades corporativas mantenían un campus o instalación central. Al 2012, el número había bajado a 22%. Tal como explica Anne-Juliette Hermant de AXA, “para una compañía globalizada, tener una sola sede no refleja sus ambiciones”. Algunas compañías adoptan un modelo hídribo, manteniendo una instalación más grande con asociados y estableciendo sus propias ramas regionales en áreas clave.

Redes globales de sedes ArcelorMittal. La universidad corporativa de ArcelorMittal emplea un modelo de centro-y-periferia para alinear y regionalizar sus programas y marca. Su sede principal, en Luxemburgo, diseña y entrega programas de ámbito corporativo en asociación con la plana ejecutiva. El campus central también se aboca a proporcionar lineamientos para instalaciones regionales y academias funcionales, para asegurar experiencias consistentes de aprendizaje y reforzamiento de marca.

Las ramas regionales y academias funcionales son los responsables de entregar los programas. “Involucramos a equipos regionales”, dice Brian Callaghan, vicepresidente de liderazgo. “Pueden ajustar el diseño y desarrollo de programas para que se adapten al contexto local, sin perder los mensajes centrales.

Una excepción importante es Asia. En esta parte del mundo, un campus físico todavía juega un rol importante. En muchas culturas asiáticas, símbolos como los edificios sirven como medios de marketing para atraer el talento profesional. Unilever, por ejemplo, está haciendo una inversión importante en una instalación mayor en Singapur. La universidad de Novartis en China, que realiza programas en Beijing, abrirá un campus en Shanghai hacia el 2015, localizado en su nuevo centro de I+D. Y aunque AXA cerró su universidad corporativa en Francia, todavía mantiene un campus en Asia.

El tamaño y la escala importan

Aunque el tamaño de una universidad corporativa depende de su enfoque, el estudio de BCG determinó que el nivel promedio del personal es un poco menos que 3 FTEs (staff de tiempo completo) por cada 10,000 FTE's de la compañía. Como mejor práctica, las universidades corporativas mantienen a personal dedicado a labores administrativas, diseño de lineamientos y desarrollo de cirriculum. Un staff central permite alcanzar relevantes efectos de escala.

La entrega de programas, por ejemplo, puede ser tercerizado o cubierto por personal diferente que haga las veces de facultad interna, permitiendo a la universidad corporativa aumentar o reducir su escala fácilmente. En períodos de contracción económica, el uso de facilitadores externos, incluyendo desarrolladores, puede reducirse para adaptarse a la realidad financiera, sin reducir recurso humano esencial del área administrativa y de liderazgo.

6- Reforzamiento de marca y alianzas

En los últimos años, los programas de liderazgo de marca que se hacen en conjunto con la oferta tradicional de escuelas de negocios se han desprestigiado un poco. Muchos de los ejecutivos consultados los perciben como demasiado caros.

El énfasis ahora está dado por ofertas diseñadas individualmente, mezclando programas diseñados a medidas y de admisión abierta. Generalmente la universidad corporativa construirá su propia red de facultades con experticia especializada. Las universidades corporativas a menudo trabajan directamente con un profesor en particular o con proveedores de nicho más especializados en su red. Como resultado, las escuelas de negocios se están transformando en consultores de aprendizaje, entregando una fuerte red de especialistas y expertos que permiten satisfacer las necesidades específicas de una compañía.

A medida que las universidades corporativas se hacen más profesionales, pueden proveer un sello de aprobación similar al que tienen con importantes escuelas de negocios. Más aún, un marketing interno extensivo puede reforzar el mensaje de que todas las actividades de capacitación y desarrollo tienen un toque común, reforzando apun más el vínculo de la unviersidad ciorporativa con la compañía.

Unilever y asociados externos

Este año, Unilever abrirá un segundo centro de liderazgo en Singapur, siguiendo los lineamientos de su icónica instalacion 4 Acres en Londres. Con 55 camas, el nuevo espacio tiene casi el doble de capacidad de su par en Londres, destacando el compromiso de Unilever con Asia y la importancia de una línea de liderazgo para potenciar sus negocios con los consumidores de mercados emergentes.

El curriculum de liderazgo de Unilever, que actualmente apunta a ejecutivos senior, está evolucionando para apoyar el objetivo de duplicar el tamaño de la compañía al mismo tiempo que reduce su huella ambiental y aumenta su impacto social positivo. Para cumplir con este mandato, Unilever está trabajando con socios escogidos para complementar su actual curriculum. Los socios traerán “lo mejor de afuera” hacia adentro, al proveer oportunidades de aprendizaje en conjunto con clientes, proveedores y otras organizaciones clave, incluyendo ONG's.

Por ejemplo, Unilever ofrece un programa exclusivo para mujeres líderes en asociación con INSEAD. También ofrece un programa de liderazgo en sustentabilidad con la Universidad de Cambridge. En estos programas, empleados de Unilever adquieren perspectiva y aprenden de participantes externos selectos. La oferta apoya el objetivo de la compañía de preparar líderes con las habilidades, relaciones y perspectivas necesarias para tener un impacto en el mundo que los rodea.

Al mismo tiempo, estos programas asociativos aumentan la utilización de espacios, al tiempo que crean experiencias de aprendizaje innovadoras e íntimas con otras instituciones de clase mundial.

The Boston Consulting Group

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