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Universidades Corporativas, motor para el capital humano (I parte)

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El crecimiento y éxito de este tipo de organizaciones refleja el compromiso de las compañías por la capacitación y el desarrollo. Diseño de objetivos, alcance de actividad, audiencia objetiva y contenidos aparecen entre los pilares básicos que explican su éxito. A continuación la primera de las dos entregas sobre este tema.

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Los motores del crecimiento económico están mutando de las finanzas al capital humano. En el pasado, los activos físicos de capital intensivo llevaron la ventaja competitiva en muchos sectores del mundo industrializado. Hoy en día las fuentes de ventaja están cambiando rápidamente de plantas y máquinas para las personas que trabajan las empresas. En esta sociedad postindustrial, la escasez de talento se perfila como el próximo gran reto de las empresas.

En los siguientes años, las empresas se enfrentarán a una fuerza de trabajo envejecida, a las altas expectativas de la Generación Y, a las demandas globalizadas sobre liderazgo, y a las crecientes brechas de empleabilidad en los mercados emergentes. Las universidades corporativas se están convirtiendo en un poderoso vehículo para superar estos desafíos.

Mano de obra que envejece: Para el 2050, la tasa de dependencia (población de 65 años y más dividida por la población activa entre los 15 y 65 años) de la población de 65 años será más que el doble en la mayoría de los países del G-7 y los BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Con la excepción de India, estas sociedades serán incluso "más grises" que Japón, actualmente el país con la población más envejecida. Aunque muchas empresas se enfrentan con el envejecimiento de la fuerza laboral, pocas ofrecen oportunidades de aprendizaje permanente para mantener vigente las habilidades. Las universidades corporativas están preparadas para este papel.

Las expectativas de la Generación Y: Muchos de esta generación le da más valor a las oportunidades para desarrollarse que a los bonos de dinero. La falta de oportunidades de desarrollo es la mayor razón que dieron los empleados de la Generación Y para retirarse de la compañía. Las universidades corporativas están volviendo su atención a atraer y desarrollar a los miembros de esta generación.

Demandas globalizadas sobre liderazgo: Como las operaciones globales dispersas se integran, los líderes deben tener habilidades interculturales y la capacidad de adaptarse. Las universidades corporativas tienen un historial en desarrollo de habilidades de liderazgo mundial y creación de una cultura de valores comunes a través de las fronteras. Igualmente importante, las universidades corporativas se están convirtiendo en socios estratégicos en el desarrollo del talento, las habilidades y conductas necesarias para impulsar la creación y ejecución de la estrategia.

Brechas de empleabilidad en los mercado emergentes: En los países BRIC y en muchos otros países emergentes, el porcentaje de futuros empleados con la educación y habilidades requeridas, especialmente los de mandos medios, serán una fracción de lo que se necesita. En un estudio de 2012, encontramos que sólo el 15% y 30% de los graduados de universidades de los países BRIC son inmediatamente empleables. Las universidades corporativas están interviniendo para llenar las brecha de habilidades de los mercados emergentes.

Las universidades corporativas están en alza

Apoyadas por organizaciones profesionales y programas de certificación, la figura de las universidades corporativas - instituciones de enseñanza creadas por y para grandes firmas- han estado creciendo por décadas. Sólo en EE.UU. sus cifras se duplicaron entre 1997 y 2007, pasando de mil a dos mil. Mundialmente, se estima que existen más de 4 mil compañías con universidades corporativas constituidas formalmente.

El crecimiento de las universidades corporativas refleja un compromiso corporativo importante por la capacitación y el desarrollo. En 2012, el Boston Consulting Group realizó un completo estudio en el que estimó que empresas del G20 habían invertido casi 400 billones en capacitación. Y si bien estas inversiones han sido conducidas por unas pocas naciones desarrolladas, como los EE.UU., Alemania y Francia, se estima que las inversiones en capacitación corporativa para países como China y la India crezcan debido a los vacíos que se producirán en términos de empleabilidad.

Los mercados de capital están recompensando estas inversiones. En el estudio de BCG, de casi 4.300 ejecutivos encuestados en más de 100 países, se determinó que las organizaciones conocidas como “empresas de personas” proporcionaron mejores ganancias a los inversionistas y tuvieron mejor desempeño que el promedio de sus sectores en ocho de 10 años.

La inversión en capacitación también se traduce en ganancias: empresas con fuertes capacidades en desarrollo de liderazgo, administración de talento y gestion del desempeño experimentaton un aumento de sus ganancias hasta 3,5 veces mayor que el promedio, y sus márgenes de ganancia aumentaron en 2,1 veces el promedio.

El reporte de BGC incluyó entrevistas en profundidad con ejecutivos senior de recursos humanos en 23 compañías con un rango de empleados de entre 8 a 30 mil en distintos rubros, además de representantes de facultades de dos importantes instituciones académicas.

Seis Pilares Básicos

El estudio identificó seis pilares estratégicos que forman los cimientos de una universidad corporativa exitosa: ambición y objetivos; enfoque de actividad; audiencia objetiva y contenidos; modelo de entrega; gobernanza y estructura; alianzas y reforzamiento de marca.

En este artículo revisaremos en detalle las primeras tres.

1. Ambiciones y Objetivos

En el pasado, las universidades corporativas se enfocaban en enseñar bajo la modalidad de "diseño y entrega". Ahora su rol se está expandiendo para apoyar la totalidad de la estrategia y cultura corporativa.

Aunque las universidades corporativas se autodefinen en distintas formas, se determinó que, por lo general, son unidades dedidicadas a actuar como socios con líderes senior para desarrollar habilidades y capacidades estratégicas.

De esta forma, sirven como plataformas para el desarrollo y ejecución estratégica.

“Nuestra universidad corporativa está diseñada para ser un puente entre nuestras divisiones y juntarlas a lo largo de nuestras fronteras”, dice Christine Scheffler, directora de la universidad corporativa de Bertelsmann.

2. Alcance de Actividad

Las universidades corporativas están delineando continuamente nuevos roles para afrontar la escasez de talentos. El estudio BCG identificó que tienden a enfocarse en uno de cuatro roles principales, dependiendo de la audiencia objetiva y de los objetivos estratégicos:

A. Centro de Entrenamiento: En este rol, la universidad corporativa provee entrenamiento para empleados y líderes. El objetivo es alcanzar la excelencia operacional y alineamiento en torno a procesos y estándares clave.

Por ejemplo, la universidad corporativa Veolia es parte del proveedor de servicios ambientales Veolia, capacita más de 200 mil empleados y ofrece diversas ofertas de estudio en áreas relevantes para el negocio. Proveer capacitación para el grueso de los trabajadores es un diferenciador estratégico.

Adicionalmente, el Campus Veolia ofrece el programa de aprendizaje corporativo que apuntan a empleados de alto potencial y ejecutivos senior. Tal como detalla Isabelle Quainon, directora de enseñanza y desarrollo, “nos enfocamos en todos los empleados, desde el momento en que se unen a la compañía”.

B. Acelerador de Liderazgo. Enfocarse en los mandos altos y medianos para propiciar una cultura de liderazgo en toda la compañía es el foco de este rol. Al unir diversos grupos de líderes empresariales, estos programas crean redes que conectan a los participantes después de que la capacitación formal ha concluido.

C. Plataforma estratégica. Estos programas se enfocan a gerentes senior y destacados, con contenido directamente relevante a la estrategia de las compañías. El objetivo es aunar el desarrollo profesional a desafíos específicos e incluir el proceso de aprendizaje en el desarrollo estratégico.

La universidad de GDF Suez, por ejemplo, desarrolla el talento de sus principales ejecutivos para que actúen como consultores internos, y ha creado “think tanks” para alcanzar los principales desafíos de crecimiento de la compañía. “Nuestra universidad corporativa es el motor para acelerar cambios y estrategias”, dice Alice Tagger, directora del programa.

D. Red de aprendizaje. Crear una cultura del aprendizaje y oportunidades de aprendizaje constante más allá de la sala de clases es el objeto de estos programas, que apuntan a una amplia base de directivos y empleados para fortalecer capacidades funcionales, técnicas y gerenciales.

Para potenciar el aprendizaje global, la universidad corporativa de ArcelorMittal ofrece un amplio curriculum en 17 sedes para diseñar las bases de creación de conocimiento.

La compañía también ha establecido academias funcionales y programas dentro de la compañía para construir habilidades en áreas como administración de proyectos. Más recientemente, ArcelorMittal construyó una red de centros de capacitación para enfocarse en la fuerza de venta.

Tal como explica Brian Callaghan, vice presidente de desarrollo de liderazgo, “la universidad corporativa es una fuerza para el cambio que permite solidificar nuestra cultura entre el grueso de los empleados en una compañía recientemente formada”.

Jugador estratégico

Las universidades corporativas operan en ambientes dinámicos. Están continuamente adaptando sus modelos para cumplir con las demandas de nuevas estrategias, adquisiciones y volatilidad de los mercados.

El estudio determinó que siguen dos caminos principales para aumentar su impacto.

Ampliar el grupo objetivo es la primera y la más común. Muchas universidades corporativas empezaron enfocándose en grupos reducidos, tales como ejecutivos senior y equipos gerenciales. Sin embargo un gran número de ellas están expendiendo su alcance a los mandos medios para crear efectos de redes entre distintos niveles administrativos. Más aún, muchas compañías internalizan la importancia estratégica de los mandos medios, que no han sido tradicionalmente el foco del desarrollo profesional.

Cambiar el modelo de negocios es el segundo camino. Una aproximación común es expandirse más allá del entrenamiento para proveer experticia en desarrollo de programas. En este rol expandido, la universidad corporativa actúa como una consultora interna de las unidades de negocios y de los departamentos de capacitación locales o regionales.

Aunque no es una vía primaria para la expansión, el apoyo al cambio es otra manera de aumentar el impacto. Las universidades corporativas pueden desarrollar contenidos y programas específicos para apoyar los cambios y transformaciones organizacionales.

Daimler es un ejemplo de cómo el foco de una universidad corporativa aparece cuando emergen nuevos desafíos estratégicos. Como muchas universidades corporativas, la de Daimler comenzó como un medio para ayudar a integrar el negocio global. Tiempo después desvió su atención al desarrollo de ejecutivos senior y a conectar sus ofrecimientos a procesos de desarrollo profesional existentes. La universidad corporativa ahora aborda todos los niveles y funciones, esforzándose por crear un ambiente de “un toque, un sentimiento” (uno de los lemas de la compañía) para todos los empleados.

La universidad corporativa también juega un rol en el cambio de administración al apoyar unidades de negocios en el desarrollo e implementación de mandatos de cambio de estrategia y cultura organizacional.

3. Audiencia objetiva y contenidos

El currículum debería calzar con los objetivos, enfoque y audiencia objetiva de la universidad corporativa. También debe ser actualizada para asegurar que está en línea con los objetivos y necesidades del negocio.

En mercados emergentes, equilibrar las demandas de contenidos de distintos grupos objetivos es especialmente importante.

La mayor parte de las universidades corporativas se enfocan en el desarrollo de liderazgo o estrategia, 95% de los ejecutivos entrevistados citaron el desarrollo de liderazgo como el foco de su currículum. Y el 70% consideró importante el desarrollo de una cultura común de la compañía. Solo el 33% reportó que su universidad corporativa se concentraba en contenidos para el grueso de los empleados.

La velocidad del cambio en las compañías y su creciente incertidumbre hacen necesaria una organización adaptativa con líderes que puedan reaccionar con rapidez a nuevos desafíos.

Al respecto, las universidades coporativas deberían proveer oportunidades específicas de desarrollo para mandos medios que se encuentren en etapas sucesivas de su carrera, para asegurar que a medida que ascienden en la empresa sus capacidades adaptativas de liderazgo mejoran con él.

La edad también puede ser una variable importante. En países desarrollados, los trabajadores que envejecen se está quedando más tiempo en sus trabajos y tiene que actualizar sus conocimientos y habilidades para cumplir con las espectativas. Las universidades corporativas deben ser capaces de proveer experiencias de aprendizaje duraderas para asegurar las capacidades de estos trabajadores se mantengan frescas.

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Bertelsmann auspicia el foro más actualizado para ejecutivos y especialistas internos en los últimos avances en industria y desarrollos estratégicos. El contenido se diseña para tener a los líderes al día del pensamiento más actual y los ayuda a desarrollar soluciones avanzadas para atender problemas empresariales.

La universidad corporativa de Veolia apunta también a la plana menor: proporciona certificados de capacitación vocacional en áreas como mantención de alcantarillado, mantención de equipamiento térmico y construcción de obras públicas de saneamiento.

Esta universidad corporativa también ofrece diplomas de secundaria para capacitar a técnicos en áreas como equipamiento industrial y servicios energéticos. Para sus empleados más destacados, ofrece grados en ventas, administración de servicios ambientales e ingeniería en servicios ambientales.

The Boston Consulting Group

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