Liderazgo

¿Tiene pendiente una conversación difícil? Enfréntela, puede obtener buenos resultados

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Cinco claves para que los jefes sepan enfrentar situaciones difíciles.

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Decirle a una persona que no obtendrá el ascenso esperado, que su desempeño está por debajo de las expectativas o que sus desaciertos han afectado a la organización, sin duda, es una conversación difícil. Es un escenario poco deseable porque sabemos que, como jefes, tendremos que poner la cara a la decepción, frustración o ira de nuestro interlocutor cuando, en ciertos casos, no controlamos las variables que llevaron a esa decisión. Por eso, tendemos a huir de las conversaciones difíciles delegándolas o escribiendo un email para evitarnos las malas caras o las lágrimas. Error. Si usted es jefe, enfrentar estas situaciones incómodas es parte de su trabajo. Por eso, le doy algunas pistas para sacar lo mejor de ellas.

Una conversación difícil se desarrolla en un contexto de alto estrés generado por una contradicción entre las demandas y la capacidad de respuesta. Esto explica porqué es importante llegar a una conversación difícil con claridad en el discurso y con una investigación previa del perfil de la persona con quien vamos a hablar para ensayar salidas a sus posibles reacciones. Luego, es fundamental iniciar la conversación, a solas, y enviando señales de serenidad y firmeza. Parta por comunicar la decisión tomada, con respeto y asertividad, pero sin abundar en explicaciones, ya que eso podría sonar a excusas o inseguridad. Lo más seguro es que su interlocutor quiera exponer toda la argumentación que sustenta su posición. No lo corte, escuche con atención e intente identificar la verdadera razón de su insatisfacción. Responda a su intervención solo cuando sea conveniente y, si el diálogo repite los mismos puntos, ciérrelo.

Dicho así, suena muy fácil. Sé que no lo es, así que le invito a considerar estos cinco puntos propuestos por el libro Difficult Conversations. How To Discuss What Matter Most de los profesores de Harvard Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, que pueden darnos luces:

La verdad: Partir de que usted tiene la razón en todos los ámbitos y de que, por tanto, debe convencer al otro de su posición es un error. Siempre hay algo que cada uno desconoce sobre la posición del otro, así que reemplace el “yo tengo la razón” por el “tú tienes razón en esto; yo en esto, hallemos puntos de acuerdo”.

La intención: Creer que sabemos las verdaderas intenciones por las cuales una persona hace o deja de hacer algo puede ser subjetivo e inexacto. Es mejor llegar con una actitud de escucha activa y descubrir, durante la conversación, el porqué la decisión tomada podría afectar significativamente a la persona involucrada. En lugar de “vengo a demostrarte que estás equivocado”, piense: “Tenemos un desacuerdo, quiero entender tus razones de haber procedido de tal manera”.

La culpa: Suponer que la otra persona va a asumir un error y sus consecuencias, de entrada, puede no ser tan simple. Las personas tienden a defenderse y el objetivo de una conversación difícil nunca debe ser generar la humillación. Siempre es preferible que la persona vaya comprendiendo la lógica de una decisión y, si se trata de aceptar un error, porqué este fue tal y cómo este afecta a la organización. Cambie el “tienes la culpa de lo que está pasando” por un “el error es el hecho, sigues siendo un buen colaborador”.

Los sentimientos. Entender los sentimientos de otros no es cosa menor. De hecho, esta puede ser la diferencia entre una conversación difícil que termine bien o mal. Lo importante no es oír por oír, sino tratar de entender la razón por la cual el otro se siente mal y ver si se puede compensar de alguna manera. Tendemos a llegar pensando “no importa cómo te sientas, solo lo que hiciste”. Esto podría resultar injusto, da mejores resultados optar por “entiendo que te sientas mal, si tomas ciertas acciones podrías estar mejor, ¿puedo ayudar en ese proceso?”.

La identidad. Llegar a una conversación en actitud defensiva puede romper todos los canales de comunicación. En una confrontación, pocas veces, toda la responsabilidad recae solo en una de las partes. Hay que escuchar y, si algo resulta razonable, asumir aquello en que la organización no respondió a la altura. Evitemos el “no me hagas quedar mal” por un “te ofrezco mis disculpas en lo que nos compete, agradezco lo mismo de tu parte”.

Si llega a una conversación difícil con un discurso argumentado, consistente y tranquilo, los resultados pueden ser sorprendentemente positivos. Puede que un colaborador molesto, no solo se neutralice, sino que se sume a su posición. Recuerde que el punto no está en qué tan difícil es la conversación, sino en cómo termina.

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