Management

Retos de la gestión empresarial en épocas de crisis

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Especialistas de Wharton aconsejan a ejecutivos de grandes empresas, a tomar decisiones en un escenario de recuperación económica.

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Los ejecutivos de un gigante tecnológico como Dell disponen de los mismos datos económicos al alcance del resto de las personas. Esto significa, en otras palabras, que ellos no tienen duda alguna de que están observando las primeras señales prometedoras, aunque inciertas, de una recuperación marcada por los mejores seis meses de Wall Street desde 1933, y también por investigaciones que muestran los primeros indicios del aumento de la confianza del consumidor en cerca de dos años.

Por lo tanto, si tuviera que dar consejo al líder fabricante de ordenadores tejano, Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton y autor del libro Haciendo que la estrategia funcione, ¿recomendaría a Dell que recontratase a los trabajadores despedidos y reforzara la línea de producción?

No necesariamente, dice Hrebiniak, resaltando que los principales estrategas de una empresa como Dell necesitan entender el lugar especial que ocupan en el mercado de ordenadores y que la recuperación económica de 2009-2010 no afectará las líneas de producción de la misma manera. En el caso de Dell, por ejemplo, el éxito de la empresa depende en gran medida del mercado de ordenadores negociados entre empresas. Todo indica, a primera vista, que los clientes de las empresas van a tardar más en volver a comprar que los consumidores.

Para crecer, esas empresas deberían, de entrada, evaluar la estrategia del consumidor que utilizan para saber si deben ampliar el marketing dirigido a él. Fue lo que sucedió anteriormente con algunas tiendas de comercio y en la asociación con Wal-Mart”, dice Hrebiniak. Mientras tanto, añade, Dell podría recurrir a la incertidumbre de la economía en este momento y usarla como pretexto para concentrarse en su negocio entre empresas y ofrecer incentivos especiales para la solicitud de pedidos lo más rápido posible, lo que justificaría entonces un calendario de producción más intenso.

El tipo de preguntas que Hrebiniak hace en el hipotético caso de Dell gira en torno a parte de las mismas cuestiones espinosas a las que los ejecutivos se enfrentan en la vida real en las salas de los consejos de EE.UU., en la medida en que una serie de nuevos datos económicos traen la promesa -por primera vez desde 2007- de una recuperación económica sostenida.

Al mismo tiempo, los nuevos datos no ofrecen garantía alguna de que no habrá una súbita recaída, o que la naturaleza poco común de esa recesión específica no invalidará el impacto de la recuperación económica.

Varios especialistas de Wharton y de otras instituciones creen que los desafíos a los que se enfrentan los consejeros delegados de las empresas y sus principales estrategas a la hora de tomar decisiones han sido, bajo determinados aspectos, más difíciles en el segundo semestre de 2009 que durante cerca de dos años de continua recesión. Debido a que ellos necesitan tomar decisiones arriesgadas: por ejemplo, cómo elevar la producción hasta niveles anteriores a la recesión. Si lo hicieran demasiado rápido, la empresa podría desperdiciar millones de dólares en stocks no vendidos, mientras que la pasividad podría tener como resultado desperdiciar la generación de ingresos sustanciales, si la recuperación económica de EE.UU. se muestra sólida y tiene lugar rápidamente.

De acuerdo con Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos, “el gran desafío consiste en gestionar las expectativas. Los buenos tiempos pueden tardar un poco en volver, y puede que el recorrido sea accidentado. Las cosas pueden empeorar si las empresas creyeran que todo ha vuelto a la normalidad e, inmediatamente a continuación, la situación se complica, lo que exigiría más recortes de costes y despidos. Por lo tanto, la tarea consiste en saber qué hacer para evitar que las empresas se embarquen en expectativas irreales cuando la economía se recupere de nuevo”.

Pero, expertos en gestión dicen que la incertidumbre actual, mes a mes, también tiene una cierta ventaja, porque permite que las empresas se concentren menos en objetivos inmediatos y más en la situación en general. Eso significa reforzar la relación con los clientes actuales, buscando recortar unidades improductivas fortaleciendo, al mismo tiempo, la marca principal de la empresa. Debe, además de eso, resaltar el branding, la investigación y el desarrollo -áreas que, es bueno señalar, jamás deberían haber sido abandonadas- para que la empresa esté lista para el lanzamiento de nuevos productos en el momento en que la recesión pase totalmente.

“Este es un momento en que los clientes están reevaluando aquello que necesitan. Ellos quieren que su dinero tenga valor”, observa Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton. “El consumidor tal vez esté más dispuesto a probar nuevos proveedores, o a cambiar de proveedor. Por lo tanto, la empresa necesita buscar nuevos clientes”.

Al mismo tiempo, no todo el mundo se muestra optimista respecto del alcance de la recuperación económica. Algunos temen que pueda haber una vuelta a lo que los especialistas llaman recesión reincidente con nuevas pérdidas.

Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton, toma como base el mercado comercial y residencial y los utiliza como indicadores de la recuperación económica. De momento, la previsión sigue siendo de nubes en el horizonte. Allen aconseja a los consejeros delegados que “sean prudentes y que eviten riesgos demasiado grandes”.

Problemas inmediatos. Un informe reciente de Deloitte Consulting LLP titulado “¿Hoy aquí. Dónde estaremos mañana? Tomando decisiones en tiempos inciertos”, dice que el estado actual de la economía americana es “de turbulencias y baches”, y enfatiza que la incertidumbre está llevando a muchos ejecutivos en las más de 100 principales empresas investigadas a preocuparse por problemas más inmediatos y a ignorar la adopción de estrategias más amplias. El estudio de Deloitte advierte que las empresas están fijándose en “cuestiones como la liquidez y preservación del cliente, obviando áreas como la contratación de buenos profesionales, crecimiento de beneficios y cambio estructural”.

Es evidente que muchos ejecutivos están esforzándose en interpretar las señales de una economía que, finalmente, comienza a mostrar los primeros datos económicos positivos, aunque inciertos, en casi dos años.

El gran dilema al que se enfrentan los estrategas de las empresas tiene que ver con algunas previsiones sombrías relativas al empleo y al ritmo de recontratación si se compara con otras crisis económicas recientes. Actualmente, la tasa de desempleo en EE.UU. continúa siendo próxima al máximo registrado hace no mucho tiempo atrás, es decir, un 9,7%. Algunos expertos prevén lo que clasificaron de recuperación “sin empleo”, en que muchas empresas intentan hacer más con menos y no demuestran prisa alguna en recontratar o llenar nuevas posiciones eliminadas cuando la recesión tocó fondo.

El consumidor: furioso, ansioso y desconfiado. El número y la extensión de los despidos no son el único aspecto negativo de esa recesión, y su posible recuperación, que parece diferir de las crisis anteriores.

A pesar de la mejora del mercado bursátil y de otros indicadores económicos, muchos consumidores siguen resentidos con Wall Street y otras empresas a causa de las noticias sobre los elevados bonus pagados a los ejecutivos -dado su comportamiento abusivo en el mercado hipotecario de la vivienda, además de los US$700.000 millones de ayuda de emergencia dada por el Gobierno a las instituciones financieras. Eso significa que reconquistar la confianza del consumidor continúa siendo la prioridad máxima para las empresas americanas.

“Algunos consumidores creen que ya no pueden confiar en los medios tradicionales de hacer negocios. Ese sentimiento va a persistir por un buen tiempo”, prevé Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de una oportunidad de crear estrategias mejores y más honestas en relación al cliente, y ahora es la hora de comenzar”.

Wind dice que el cliente de las empresas de servicios financieros es el que está más furioso: vio cómo se embolsaban grandes comisiones fuera cual fuera el rendimiento del mercado. En consecuencia, esas empresas tal vez debieran revaluar su sistema de comisiones, vinculándolo más directamente al rendimiento de la empresa.

MacMillan dice que hay empresas que tienen mérito por comprender la ansiedad de los clientes en medio de una recesión que va prolongándose, y también por crear, en contrapartida, programas innovadores. Él cita el caso de Hyundai, que lanzó a principios de año el “Programa de Seguridad de Hyundai”, que permite al comprador devolver el coche comprado, sin carga alguna, si es despedido en el plazo de 12 meses después de la fecha de la compra. Varios consejeros delegados importantes creen que la crisis ha sido una buena oportunidad para volver a centrarse en la relación con el cliente. Es hora de pensar qué se puede hacer para conquistarlo.

Además de eso, las empresas que hicieron profundos recortes tienen ahora la oportunidad de pensar estratégicamente sobre su futuro, aunque eso signifique ampliar la producción a líneas adyacentes de negocios o, en vez de eso, dirigir sus esfuerzos hacia un blanco más objetivo en su principal mercado de actuación cuando la recuperación, que es inevitable, llegue, dice Hrebiniak. “Observando los segmentos que crecerán, ellas pueden prepararse no sólo para el futuro inmediato, sino también para el futuro más distante”.

Por esa razón, muchos especialistas dicen que es fundamental para las empresas preservar las actividades de investigación y desarrollo para el futuro, aunque haya una necesidad inmediata de mantener los costos de producción actual bajos. 

Morris A. Cohen, profesor de las Operaciones de Wharton, reconoce que la gestión de stocks -así como la contratación- son las cuestiones más espinosas con que los ejecutivos tienen que lidiar en este momento. Los aspectos específicos de esa crisis dificultan la utilización de los instrumentos normales de previsión, como, por ejemplo, pedidos anticipados de máquinas-herramientas, que serían garantía de una recuperación duradera. “Estamos atravesando la peor crisis desde la Gran Depresión. Podemos compararla a una inundación que ocurre cada 100 años. Las personas son más adversas al riesgo. Ellas dicen que sólo porque las cosas se resolvieron bien las últimas tres veces, eso no significa que se resuelvan bien ahora”.

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