Recursos Humanos

¿Por qué los profesionales externos ganan más que los internos?

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El profesor de Gestión de Wharton, Matthew Bidwell, analiza mediante un estudio el por qué de las diferencias salariales entre esta clase de empleados. Para aquellos convencidos en buscar la fuerza laboral por fuera, descartando promover a los internos, el académico asegura que la educación y experiencia son aspectos relativamente frágiles del futuro rendimiento de la persona en el trabajo deseado.

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Esta investigación seguro que enfurecerá a aquellos que presentaron su candidatura a una posición interna y, al final, se optó por alguien venido de fuera de la empresa.

Según Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, en los primeros dos años en el puesto "los profesionales venidos de fuera de la empresa" obtienen evaluaciones de rendimiento más bajas que los trabajadores internos promovidos a funciones semejantes. Los índices de rotación también son más elevados y reciben salarios "sustancialmente mayores", de un 18% a un 20% más. El aspecto positivo para los que vienen de fuera, es que si el individuo permanece en la empresa durante un periodo superior a dos años, él será ascendido más rápido que los trabajadores de la casa.

"La mayor parte de las funciones se llena de maneras distintas: a veces se contrata al trabajador externamente; otras veces, es promovido internamente", dice Bidwell. "Decidí descubrir cuál sería el efecto" de esas diferentes alternativas sobre el rendimiento del individuo en sus funciones. La investigación de Bidwell se presentó en el trabajo "Pagando más por menos: Efectos de las contrataciones externas frente a la movilidad interna" [Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility].

"Se trata de un asunto importante para las empresas, dice Bidwell, ya que las lleva a reflexionar sobre dónde buscar a sus trabajadores, sobre todo los que ocupan puestos directivos. ¿Deben formar a sus propios empleados o deben ir a buscarlos fuera en el mercado? "Mi investigación muestra que hay costes bastante significativos en las contrataciones externas y beneficios sustanciales en la movilidad interna", dice.

Coger ritmo

La investigación de Bidwell se hace en el contexto de creciente movilidad de los trabajadores en las últimas tres décadas, ya que las empresas dejaron de ofrecer empleo para toda la vida y empezaron a confiar en el mercado de trabajo para encontrar profesionales expertos en todos los niveles.

Al comparar la movilidad interna con los procesos de contratación externos — analizando específicamente rendimiento y salario—, la investigación de Bidwell puede ayudar a los profesionales a aprender más sobre "las consecuencias de sus decisiones en la empresa", inclusive sobre los cambios que caracterizan la movilidad interna y externa, observa Bidwell en su trabajo.

Algunas de esos cambios pueden identificarse fácilmente. Al notar que los profesionales de fuera de la empresa necesitan dos años "para coger ritmo" en su nueva función, Bidwell dice que eso se debe al hecho de que los profesionales de fuera necesitan más tiempo para aprender cómo ser eficaz en la nueva organización, sobre todo, cómo construir relaciones. Al mismo tiempo, el riesgo del fracaso es grande. Aunque el profesional venido de fuera reciba un salario más alto que los trabajadores internos ascendidos a cargos semejantes, "la cosa no es tan fácil para quien viene de fuera", dice. "El riesgo de abandono es mucho mayor durante los primeros años, sobre todo porque puede que no desarrollen las habilidades necesarias y, de ese modo, no obtengan el rendimiento esperado. Puede ser también que decidan salir de forma voluntaria de la empresa".

Durante la investigación, Bidwell observó una diferencia específica entre los trabajadores venidos de fuera y los internos cuando ambos eran ascendidos. "Quien viene de fuera en general tiene más nivel educativo y experiencia que quién ya está en la empresa, lo que tal vez explique el salario más elevado", dice. "Cuando no se sabe mucho sobre la persona que se está contratando, la tendencia es que se sea más riguroso con las cosas que se pueden ver", como la educación y la experiencia que constan en el currículum vitae de la persona, o lo que Bidwell llama "atributos que se pueden observar externamente". Sin embargo, "educación y experiencia son señales relativamente frágiles del futuro rendimiento de la persona en el trabajo deseado", dice.

Ese tipo de equivalencia ayuda a explicar por qué el profesional venido de fuera gana mucho más que el trabajador interno ascendido a una función similar. Si esos individuos externos tienen currículum vitae mejores y si existe la percepción de que podrán conseguir trabajo más fácilmente fuera de la empresa, ellos exigirán salarios más elevados que el personal interno. Es posible también que quieran ganar más teniendo en cuenta el ambiente extraño al que tendrán que enfrentarse en su nuevo cargo. Los encargados de las contrataciones confirman que, en general, ofrecen de un 10% a un 20% más para sacar a personas de puestos "en que ya tienen alguna seguridad y cuyo buen trabajo está reconocido por la competencia", dice Bidwell.

El autor sabe que su investigación tal vez frustre a la fuerza laboral interna de las empresas. "Desafortunadamente, como los candidatos externos están más solicitados, siempre serán considerados como más valiosos y merecedores de salarios más elevados. Por lo tanto, la cuestión es la siguiente: ¿los trabajadores internos deberían amenazar con marcharse para conseguir un aumento de salario?" En el medio académico, por ejemplo, es bien sabido que la única manera de conseguir un aumento significativo de salario consiste en contraponer el salario actual a una oferta externa, dice Bidwell. "En algunas empresas, sin embargo, esa es la vía rápida para conseguir que te despidan. Las personas lo consideran una señal de falta de lealtad".

Bidwell ofrece el siguiente consejo profesional: "Si le gusta el lugar donde está, quédese; o, por lo menos, entienda que puede ser muy difícil llevarse sus habilidades con usted. Cree que puede marcharse a otro empleo y tener el mismo rendimiento, pero se necesita tiempo para conseguir la misma eficacia que tenía en la empresa anterior. Es preciso que sea consciente de que las habilidades son mucho menos móviles de lo que se imagina". Bidwell es un gran admirador de la movilidad interna. "Aunque el salario sea menor donde está, su desempeño es mejor y hay más seguridad".

Llegar a un acuerdo

Bidwell analizó en su investigación los datos de los trabajadores de una división de un banco de inversiones de EE.UU. de 2003 a 2009. El estudio reveló que el número de ascensos internos era dos veces mayor que el de contrataciones externas. Los bancos de inversiones, observa Bidwell, constituyen un "contexto interesante para el estudio de los efectos de la movilidad interna frente a la externa, porque el rendimiento de la organización depende, con frecuencia, de las habilidades de la fuerza laboral, lo que aumenta la importancia de las decisiones de los trabajadores". Además, los trabajadores de ese sector son "notoriamente móviles, lo que le convierte en un sector en que las empresas recurren a contrataciones externas en todos los niveles".

Una característica importante de los empleos ofrecidos por los bancos de inversiones es que las promociones tienden, de algún modo, a tener una cierta continuidad con el empleo anterior. Los ascensos suelen girar en torno a la adquisición de un título laboral más elevado, como el de vicepresidente o director, sin embargo el trabajador continúa desempeñando la misma función. En realidad, dice Bidwell, los ascensos en muchas empresas no conducen de forma necesaria a un trabajo diferente. Por el contrario, las responsabilidades aumentan de forma gradual y son reconocidas después de algún tiempo por medio de un ascenso. Por lo tanto, al analizar las necesidades de su futuro equipo, las empresas no pueden dejar de pensar de qué manera van a conseguir trabajadores capaces de trabajar en niveles más elevados: ¿será por la contratación o por la promoción?

Bidwell encontró patrones similares para diferentes tipos de funciones dentro de diferentes empresas. Él analizó de forma separada, en el lugar, los profesionales de inversiones (traders, vendedores, analistas de investigaciones y gente del área de bancos de inversiones) y los equipos de apoyo. Los descubrimientos que hizo sobre salario y rendimiento se mostraron coherentes en ambos grupos. Él analizó también otro banco de inversiones y una editorial, y encontró los mismos resultados: "pagaban más a quien venía de fuera, aunque tuviera índices de rendimiento inferiores".

Su conclusión, sin embargo, fue que la naturaleza del ascenso importa. A diferencia de otros trabajadores ascendidos, los que eran promovidos y transferidos simultáneamente a otro grupo no tenían mejor rendimiento que los profesionales venidos de fuera. Para Bidwell, "las habilidades que son importantes para nuestro trabajo tal vez estén muy vinculadas a las posiciones en que nos encontramos. Incluso los cambios más sustanciales en la naturaleza de los trabajos dentro de la empresa estaban asociados a disminuciones de rendimiento".

En general, sin embargo, dice Bidwell, las contrataciones externas se han vuelto mucho más frecuentes desde principio de los años 80, sobre todo para las posiciones superiores que exigen experiencia, en especial en las grandes empresas. "Antiguamente, las empresas de menor tamaño siempre contrataban gente de fuera, mientras las grandes favorecían más la movilidad interna. Ahora, sin embargo, el péndulo se ha inclinado hacia las contrataciones externas, lo mismo que en las grandes empresas se ha distanciado de la movilidad interna.

"Es preciso que las empresas comprendan que puede ser más difícil de lo que parece conseguir gente que parece adecuada sobre el papel", dice Bidwell. "Además, existe la sospecha de que la idea de 'la hierba siempre es más verde [en la casa del vecino]' desempeñe un papel importante en el deseo de algunas empresas de contratar gente de fuera. Los gerentes ven un currículum bueno y se entusiasman, queriendo de forma inmediata 'llegar a un acuerdo', aunque sea difícil saber cuáles son los puntos débiles de los profesionales que vienen de fuera".

Por otro lado, "ascender un número mayor de personas de forma interna significa también que la empresa necesita una perspectiva de largo plazo, además de saber cuántas personas serán necesarias en el futuro", evalúa Bidwell. Necesita también gerentes que garanticen que los profesionales internos conozcan las oportunidades a las que pueden optar ellos. "Por último, no hay duda de que la movilidad acarrea costes, por ejemplo, el coste de entrenar personas internamente en vez de recurrir al entrenamiento proporcionado por terceros".

Otra variable de la ecuación de movilidad, añade Bidwell, tiene que ver con las cláusulas de no competencia que tienden a complicar el movimiento de los empleados entre empresas competidoras. "Aunque ese tipo de cosas no suela ocurrir con mucha frecuencia en el sector de bancos de inversiones, los acuerdos de no competencia se han vuelto cada vez más importantes en muchos estados, principalmente en áreas como las de tecnología, en que las empresas pueden alegar que los empleados se llevarán a la competencia conocimientos críticos".

Salidas involuntarias

En su trabajo, Bidwell dice que las diferencias entre la movilidad interna y externa derivan, en última instancia, de dos factores: de las habilidades que los trabajadores traen de sus empleos anteriores y de la cantidad de información recíproca que tienen las empresas y los trabajadores.

Él hace referencia a la cantidad sustancial de nuevos conocimientos que los profesionales externos tienen que adquirir, incluso en aquellas funciones que exigen "niveles elevados de habilidades generales, como investigación de valores mobiliarios, investigación científica y cirugía [...] Aunque ese trabajo dependa de las habilidades y de los conocimientos individuales del profesional, pueden también exigir una coordinación intensa con otros miembros de la organización". Como los trabajadores internos promovidos tienen más experiencia en la empresa, "es probable que ya hayan adquirido habilidades importantes, específicas de la compañía, que le faltarán a los contratados externamente", observa Bidwell.

Respecto al proceso que tiene lugar cuando las empresas y los trabajadores venidos de fuera se miran mutuamente con miras a una posible unión, Bidwell dice que la tarea puede ser difícil porque un lado, con frecuencia, tiene "información incompleta sobre el otro. Las empresas se esfuerzan en evaluar las verdaderas cualidades de los candidatos, mientras los trabajadores se esfuerzan en saber cuáles de las posiciones disponibles se adecuarán mejor a sus preferencias y habilidades". Sin embargo, según dice Bidwell, las empresas obviamente tienen más información sobre los candidatos internos a una posición, inclusive sobre el grado de éxito de su rendimiento en antiguas funciones y en qué medida deberán adecuarse a la empresa.

Bidwell dice que su estudio "proporciona evidencias inéditas para las empresas sobre el valor de las estructuras de su mercado de trabajo interno. Los resultados muestran que la movilidad interna permite a la empresa llenar las posiciones más elevadas con trabajadores con mejor rendimiento, pero de salario menor". Al detallar la gran ventaja de la movilidad interna sobre la externa, añade, "los descubrimientos hechos explican por qué los mercados de trabajo internos son más resistentes en vista de las presiones a favor de la movilidad del trabajador".

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