Recursos Humanos

Por qué las empresas no deben temer a los cambios de personal

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En el sector del capital privado, se valora enormemente la estabilidad del personal. Pero una nueva investigación demuestra que la renovación conduce a un funcionamiento mejor.

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En general, las empresas donde hay mucha rotación de personal son vistas con sospecha. En el mejor de los casos, evocan la imagen de un equipo inexperto con la moral por los suelos; en el peor, la de una firma plagada de errores de administración. Después de todo, si todo le fuera bien a la empresa, ¿por qué se iría tanta gente?

La idea de que la rotación de personal es algo negativo está particularmente arraigada en el sector del private equity, afirma Francesca Cornelli, decana de la Kellogg School of Management y profesora de finanzas.

A la hora de decidir en qué fondo invertir, los inversionistas a menudo se fijan en la estabilidad del equipo de profesionales de su gestor. De hecho, la estabilidad se valora hasta tal punto, que con frecuencia es objeto de estipulación contractual: los inversionistas exigen la inclusión de cláusulas de "hombre clave" en las que se reservan la opción de retirar su dinero antes de lo pactado si ciertos profesionales claves se marchan del fondo. Dichas cláusulas son cada vez más amplias y abarcan a cada vez más socios.

Pero, a pesar de su mala fama, no todo el mundo está convencido de que la rotación de personal sea algo malo. Después de todo, el cambio permite a las empresas sustituir a los empleados de bajo desempeño por otros de mayor rendimiento e inyectar un nuevo conjunto de ideas y competencias en la mezcla. De hecho, algunos gestores de fondos de capital privado piensan que la exigencia de estabilidad por parte de los inversionistas está perjudicando seriamente la capacidad del sector para efectuar cambios de personal que mejorarían la solidez de sus fondos.

Así pues, Cornelli y sus colegas Elena Simintzi, de la University of North Carolina, y Vikrant Vig, de la London Business School, decidieron investigar la relación entre la renovación del personal y el rendimiento de los fondos de capital privado. Y lo que observaron fue que una mayor rotación del personal está relacionada con un mayor rendimiento posterior, tanto si la rotación se produce al principio de la existencia de un fondo como cuando el equipo está planificando y recaudando capital para su próximo fondo.

Para Cornelli, los resultados del estudio en su más amplio sentido arrojan nueva luz sobre las realidades del trabajo en equipo en las organizaciones de todas las industrias. Los dirigentes que priman la estabilidad por encima de todo corren un gran riesgo.

"El mundo cambia —dice— ¿pero aun así los mismos se van a quedar? Tenemos que estar más dispuestos a introducir cambios cuando sea necesario y a incorporar nuevas competencias continuamente".

Un laboratorio ideal para estudiar la renovación del personal

En muchos sentidos, el sector del capital privado es un laboratorio ideal para estudiar los cambios de personal porque consume mucho capital humano y ofrece una oportunidad única para medir la contribución de cada cual. Eso se debe a que cada socio que trabaja en un fondo tiene a su cargo unas inversiones específicas. Basta con observar el rendimiento de esas inversiones para determinar la aportación del individuo.

Además, el capital privado es un sector industrial en el que nadie pone en entredicho la importancia de la estabilidad. ¿Por qué? "Tengo varias teorías", dice Cornelli.

Para los inversionistas, la participación en un clásico fondo de capital privado supone un compromiso de diez años. Los fondos pasan aproximadamente los primeros cinco años haciendo tratos para adquirir empresas; los cinco siguientes se dedican a mejorar y por último vender esos activos. Como el compromiso abarca un plazo relativamente largo, los inversionistas suelen establecer relaciones de confianza con los socios que los convencieron de que invirtieran.

"En un fondo de capital de riesgo, si los inversionistas no están satisfechos, se les permite sacar el dinero", dice Cornelli. "En los fondos de capital privado, están presos. No tienen recurso alguno. De ahí que sea tan importante a quién le dan el dinero".

También está el hecho de que, durante la existencia de un fondo, las firmas de capital privado ya están recaudando dinero para el próximo. En la práctica, explica Cornelli, esto significa que nunca es buen momento para anunciar que van a cambiar deliberadamente a los profesionales que trabajan en su equipo. "Para conseguir fondos, dices: 'Tenemos el equipo más fabuloso”. Luego la gente se va y tienes que decir a los inversionistas: ‘Bueno, perdimos gente fabulosa’ o ‘estábamos equivocados, no teníamos el equipo más fabuloso’".

Por último, y tal vez lo más importante, hay cierta confusión parecida a la del huevo y la gallina: los inversionistas pueden notar una relación entre los cambios de personal y el rendimiento y llegar a la conclusión de que la frecuente rotación es la causa del bajo rendimiento, en lugar de concluir que esto último es precisamente lo que impulsa al equipo directivo a realizar los cambios, lo que entre otras cosas supone incorporar a nuevos profesionales para imprimir a la nave un rumbo distinto.

Cuando se los apremia, los inversionistas entienden la idea de manera lógica, dice Cornelli. "Pero lo cierto es que la gente siempre dice: 'Ah, hice una operación que salió muy mal. Y recuerdo que el socio que estaba a cargo de ella se fue hace algún tiempo'".

Por eso, en lugar de dar explicaciones, las sociedades de capital privado se limitan a evitar la confusión y a hacerle publicidad a la estabilidad de sus equipos. Pero, ¿es esto verdaderamente lo que los inversionistas deberían querer escuchar?

En su nuevo estudio, Cornelli, Simintzi y Vig tuvieron acceso a 25 años de documentos, fruto de la debida diligencia realizada por Capital Dynamics, un "fondo de fondos" que investiga pormenorizadamente los fondos de capital privado para invertir en ellos a nombre de otros inversionistas. La documentación que analizaron los investigadores abarcó 5772 operaciones en 500 fondos dirigidos por 138 administradores de fondos y sociedades de capital privado, así como datos sobre casi 6000 profesionales encargados de distintas funciones en dichas empresas. Este gran conjunto de datos se combinó más adelante con los del rendimiento de los fondos a lo largo del tiempo.

En este conjunto de datos, la plantilla promedio estaba compuesta de 49 profesionales y evidenciaba una fuerte rotación de personal, con 13 personas desvinculadas a lo largo del típico ciclo de cinco años. Sin embargo, los "subequipos" que se ocupaban de los distintos tratos solían ser mucho más reducidos: en promedio, tenían solo tres individuos. A lo largo de su vigencia, el 21 % de los tratos experimentaron cambios de personal.

Mayor rotación, mejor rendimiento

Cuando analizaron los datos, lo que Cornelli y sus colegas observaron resulta digno de atención.

"Cuando una firma de capital privado experimenta una fuerte rotación de personal en un fondo, mejora su desempeño en el futuro", dice Cornelli. Concretamente, se observó una relación entre una fuerte rotación de personal en el primer ciclo de cinco años de un fondo y un mejor rendimiento en su segundo ciclo de cinco años y sobre todo en el siguiente fondo a cargo del mismo equipo.

El resultado fue bastante consistente, explica, "independientemente de los distintos factores que tuvimos en cuenta ni de las formas de realizar el análisis", dijo. "Siempre dio el mismo resultado".

El efecto tampoco es insignificante. "Si la rotación aumenta un uno por ciento, la TIR se eleva en un dos por ciento", dice Cornelli, refiriéndose a una forma muy utilizada de medir la rentabilidad de la inversión. "¡Un dos por ciento más es mucho! Es la diferencia entre un buen fondo y un fondo realmente fuera de serie".

Los investigadores también analizaron el efecto de la rotación de personal cuando tiene lugar en la etapa de planificación y recaudación de capital de un fondo, justo antes de su constitución. Constataron que en esa etapa también aumenta el rendimiento, de ese fondo y del siguiente.

Pero lo más interesante es que los beneficios de la renovación del personal durante esos dos períodos parecen derivarse de fuentes distintas.

Al parecer, el aumento del rendimiento de un fondo cuyo personal se renueva durante su primer ciclo de cinco años se debe principalmente a la desvinculación de los empleados, es decir, a que la empresa sustituye a los menos competentes por profesionales con más habilidad para gestionar las inversiones existentes. (En efecto, los investigadores pudieron confirmar que las operaciones atribuidas a los cesados habían arrojado un rendimiento un 12 por ciento inferior a las de sus colegas en la empresa).

En este período, "vemos que la intención es arreglar la situación a corto plazo", explica Cornelli. "A ver si encontramos a alguien que resuelva los problemas que este profesional menos competente ha creado".

En cambio, los beneficios de la renovación del personal en el período de recaudación que precede a la constitución de un fondo se pueden atribuir principalmente al personal recién incorporado: a la inyección de nuevo talento que trae consigo nuevas aptitudes y conocimientos especializados.

Aquí, Cornelli ve señales de una adaptación a un entorno cambiante a más largo plazo. "El mundo está evolucionando —dice Cornelli— y necesitamos nuevas ideas, nuevas destrezas en el equipo".

La renovación del personal en tiempos de recesión

Para confirmar su interpretación de los resultados, los investigadores se fijaron particularmente en las recesiones económicas. Su razonamiento fue que las empresas en las que un fondo habría invertido necesitarían reestructurar drásticamente sus operaciones para adaptarse a un entorno en rápida mutación. Sería entonces sumamente importante dotar al fondo de profesionales que tuvieran el historial operativo adecuado. En este caso, sería crítico renovar el personal para incorporar las nuevas competencias necesarias.

En efecto, tal como habían previsto, los investigadores constataron que, en las recesiones en particular, el aumento de la rotación del personal está relacionado con un rendimiento mayor en el futuro.

Las empresas más destacadas parecen utilizar esta estrategia con gran eficacia. Al cabo de un año después de una recesión, los administradores de fondos de más calidad (a juzgar por sus resultados históricos) cuentan con más profesionales dotados de las aptitudes operativas necesarias para reestructurar empresas que los que tenían antes de la recesión. También tienen más rotación de personal en esos cargos, lo que indica que estos fondos de primera línea responden a los cambios de la economía actualizando rápidamente las competencias de sus equipos.

A ello hay que añadir que, en términos generales, estas empresas de primera línea sustituyen a un porcentaje mayor de los empleados que no están a la altura de sus expectativas, incluso cuando la economía no está en recesión.

Esto tal vez se deba a que, gracias a sus éxitos anteriores, estas firmas se sienten menos obligadas a mantener las apariencias y pueden posicionarse para seguir prosperando en el futuro. "Hay tantas empresas que le tienen miedo a sus inversionistas y no cambian al personal", dice Cornelli. "Las empresas de primera línea funcionan mejor porque no están atemorizadas".

Aceptar que haya cambios

Según Cornelli, las empresas de capital privado (y sus inversionistas) deberían cambiar de opinión sobre la idea de que los equipos estables son siempre más eficaces.

Es más, Cornelli espera que tomen nota las empresas de todos los sectores, desde los servicios financieros hasta la investigación científica y los equipos deportivos. "Somos demasiado reacios a cambiar las organizaciones. Nos sentimos más tranquilos cuando reina la estabilidad en un equipo, así que nos aferramos a ella a toda costa", dice.

En lugar de dejar que unas competencias anticuadas se conviertan en un lastre para el equipo, o de conformarse con un statu quo simplemente satisfactorio, Cornelli aboga por que las organizaciones miren hacia el futuro y se pregunten qué nuevas competencias las llevarán a su destino. Luego deben actuar en consecuencia.

"No digo que haya que despedir a un montón de gente al azar para lograr un mejor rendimiento", dice Cornelli. "Lo que digo es que las organizaciones siempre se muestran reacias al cambio, incluso cuando lo exigen las circunstancias. No se plantean la necesidad de actualizar el conjunto de destrezas de su equipo o de incorporar nuevas competencias. A la larga, terminan cambiando sus equipos, pero solo cuando ya es demasiado tarde".

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**

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