Liderazgo

Poco ruido... muchas nueces: Las habilidades del líder silencioso

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No asume la paternidad de sus logros. No busca aplausos. Tampoco le agrada ser protagonista. Sin embargo, este líder que actúa desde una pequeña trinchera genera cohesión, vive los valores de la organización y facilita la consecución de objetivos.

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Poco ruido... muchas nueces. Invertir el orden de este viejo aformismo suena tan raro y paradójico como hablar de un líder que es silencioso, quieto y observante. Sobre todo porque la dirección normalmente es asociada con dinamismo, carisma e iniciativa permanente. Pero no hay nada extraño, pues el líder silencioso existe y lo podría identificar perfectamente ese refrán alterado: poco ruido... muchas nueces.

Y es que está muy lejos de pretender ser el superhéroe, gurú o mesías al que todos admiran en la organización. No, nada que ver. Por el contrario, el líder silencioso se caracteriza por actuar desde una trinchera pequeña y, quizás, semioculta en la penumbra. Y aunque es un puntal a la hora de inspirar a sus compañeros y de contribuir a la consecución de los objetivos, difícilmente será visto pregonando sus éxitos.

No busca ser protagonista y, tal como sentencia Germán Retana, el líder silencioso “no asume la paternidad de los logros”. El académico de Incae Business School, en Centroamérica, agrega que este personaje “vive los valores de la organización. Se convierte en un gran ejemplo para los demás, pero no aparece en los periódicos”. Es más, a veces ni siquiera ocupa jefaturas ni gerencias.

El surgimiento de este perfil se relaciona con la transición desde una sociedad industrial -en cuyo modelo la máxima jerarquía daba órdenes que se transmitían de un nivel a otro- a una sociedad del conocimiento y la información, que es más compleja y que opera en red gracias a los cambios tecnológicos. “En este contexto, los equipos van adquiriendo más protagonismo. Por lo tanto, el líder héroe o autoritario empieza a mutar y a dar paso a este nuevo líder que tiene otro set de habilidades como la capacidad de escuchar, de ser empático y de provocar transformaciones en el modo en que los otros piensan y actúan”, explica Carlos Albornoz, investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo (UDD), en Chile.

Complementa: “El líder silencioso es un facilitador más que un congregador y, probablemente, no le interesa que lo califiquen de líder. Es alguien que llama la atención porque contiene y escucha, y por eso la gente se le acerca. A partir de esas conversaciones, si genera interpretaciones poderosas y lecturas del entorno que sean certeras para quien convive con él, entonces le empezarán a asignar responsabilidades”.

Con todo, esta figura es la que comprende que no tiene sentido hablar sin antes oír a los demás. Escucha y entiende, luego se manifiesta. Asimismo, es un impulsor de las pruebas, del ir paso a paso antes que de dar un salto con cambios superlativos. Aportan alineamiento, pues son referentes de la cultura organizacional; son también fuente de mística y de ejemplo ético.

María Eugenia Aragón, docente de la Extensión y Proyección Universitaria de la Universidad San Martín de Porres (USMP), en Perú, refiere que estos individuos gozan, principalmente, de “tres características diferenciadoras: la contención, lo modestia y la capacidad para trabajar (…) Cuida mucho de sí mismo y de su grupo”.

Red de líderes silenciosos

Dado que estos perfiles pueden transformarse en motores al interior de las empresas, es importante que estas sepan ubicarlos y potenciarlos. ¿Cómo se los identifica? Mientras Retana sugiere, además de las evaluaciones tradicionales que atienden a los resultados, aplicar encuestas o hacer preguntas a los funcionarios en cuanto a quiénes consideran que colaboran más con los objetivos, Aragón propone que la organización y su área de recursos humanos deben definir si quieren este tipo de líderes y, de ser así, elaborar el perfil respectivo.

Una vez que se los ha reconocido, Retana plantea que es recomendable la creación de redes de líderes silenciosos. Hay varias evidencias de ese fenómeno, sostiene. Por ejemplo, cita la formación de instancias o agrupaciones visionarias, como un colegio de gerentes de nivel medio, donde los integrantes no necesariamente están bajo la tutela presencial del superior. Otras son el trabajo en equipo y el coaching, que deriva en una menor dependencia de los colaboradores respecto del jefe. “Mientras más se recurra a modelos participativos, más factible es que los líderes silenciosos hagan sus aportes”, puntualiza.

Coincide Albornoz al señalar que este particular perfil ha sido promovido como técnica al interior de algunas empresas. “Se han planteado esta pregunta: ¿Qué tal si en vez de levantar figuras heroicas y arrogantes, potenciamos la red de gente que sostiene al equipo?”, declara.

“Esto ya está ocurriendo”, asegura Aragón. “Estamos hablando de pequeñas formaciones de líderes, que van creciendo y formando redes. No aparecen en la primera línea y quizás no deseen hacerlo. Eso sí, arman grupos”, complementa.

¿Inhibe el ascenso?

Pese a los aportes que hace, y dados los rasgos de personalidad descritos, este líder puede arriesgar eventuales ascensos en la organización. No hay que olvidar que se siente cómodo cultivando el bajo perfil y que rehúsa asumir la paternidad de los éxitos.

Que otros reciban los aplausos. Esa pareciera ser su consigna. Con todo, hay que preguntarse lo siguiente: ¿Este personaje busca trepar en la estructura de la compañía?

“Es correcto (que corre el riesgo mencionado), pero alguien silencioso posiblemente ve sus tareas con mucha humildad, sin hacer las cosas pretendiendo posiciones sino realizaciones. Hay quienes crecen lateralmente, con aprendizaje, con la satisfacción de servir o al sentir su relevante contribución al grupo. Precisamente son seguidos por su gran autenticidad, por no perseguir medallas ni honores”, comenta Retana.

Para Albornoz el fenómeno tiene relación con elementos generacionales. Así, indica que los jóvenes de hoy se cambian de trabajo cumplidos dos años, que son independientes, que sus acciones apuntan al estilo de vida que desean cultivar, que la industria y los incentivos son menos relevantes. “Probablemente sea más difícil ascender en esta manera de liderar”, enfatiza. Sin embargo, expone que eso es consistente con las características generacionales descritas.

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