Ruth Alvez vive en la zona de la Amazonía brasileña. Larisa Nuzhdina vive en Rusia. Ambas tienen algo en común aunque probablemente no se conozcan entre sí. En sus regiones, las dos son vendedoras líderes de la firma estadounidense Avon. Luego de un par de décadas dedicadas a la promoción y venta de sus productos de cosmética e higiene, las dos lograron generar las suficientes ganancias como para convertirse en modelos a emular como empresarias independientes, en una forma de negocios que se ha venido a conocer como venta directa.
Efectivamente, a la altura de abril de 2013 Avon daba buenas noticias a sus inversionistas. El valor de sus acciones creció 3% y se cortaba una racha de pérdidas que había marcado su desempeño previo. En parte el éxito se debió a que la nueva CEO decidió que la compañía revitalizara algunas de sus estrategias iniciales, tales como apoyarse en el marketing y la distribución puerta a puerta, y mucho menos en el gasto publicitario y el retail tradicional. Así, se redujeron las operaciones en China, donde el marketing puerta a puerta se prohibió en 1998, y fueron descontinuadas en Vietnam, Corea del Sur e Irlanda. Brasil y Rusia se han convertido en los principales motores de crecimiento con un gran mercado.
Gracias a los cambios, entre las compañías que asumen la venta directa como primera vía de marketing y distribución, Avon encabeza en 2013 la lista de las que alcanzaron los mejores resultados en el mundo, y también en América Latina, según datos facilitados por la consultora global Euromonitor International. Avon aparece seguida por Amway a nivel global y por la brasileña Natura en América Latina.
Aunque Amway, Natura y Avon se apoyan en las ventas directas, el modelo de Amway es distinto de las otras dos. La inversión en publicidad es mínima y no hay presencia en supermercados o en el retail tradicional. La firma se apoya en una estructura de marketing y distribución llamada network marketing, o multi-level marketing (MLM). Es decir, patrocina un número de empresarios independientes, o asociados, quienes no sólo se encargan de consumir y promocionar los productos Amway, sino que buscan constantemente más individuos que hagan crecer esta network. Explicado de forma sencilla, lo que hace Amway es compartir una parte de las ganancias con estos asociados, y bonificarles según el puntaje alcanzado a partir del volumen de ventas en su red.
Así, compañías como Amway, Avon y Natura, pero también la alemana Vorwerk, Oriflame de Luxemburgo, Belcorp de Perú y Herbalife de EE.UU., han creado un mercado global de ventas directas que alcanza un estimado de US$ 166,876 millones, según informes recientes de la Federación Mundial de Asociaciones de Venta Directa (WFDSA). Combinadas América del Norte y América del Sur abarcan un 40% de este mercado global. En cuanto qué se puede comercializar con este modelo, las compañías ofertan tanto bienes como servicios, de las más variadas naturalezas. En América Latina, Euromonitor halló que el conjunto de las compañías que operan
especialmente dentro de los mercados de belleza y cuidado personal,
alimentación y dietéticos, y ropa, mueven cantidades que alcanzan los US$ 34.271,6 millones.
Sin embargo, ¿qué representan las ventas directas para las Ruth y Larisas de cada región, cada ciudad o pueblo? En el caso de los participantes individuales de estas redes de marketing y venta, ¿cuáles son sus oportunidades reales de alcanzar la promesa de una independencia financiera que parece ser denominador común en el credo de estas empresas?
Acontecimientos recientes han alimentado el fuego de una polémica que lleva años. Más de uno ha comparado a través de los años este tipo de network marketing con las pirámides o los esquemas de Ponzi. El más resonado incidente ocurrido últimamente fue la acusación hacia Herbalife por parte de Bill Ackman, CEO of Pershing Square Capital Management LP, acerca de que esta compañía no era más que un esquema de pirámide, lo cual por supuesto provocó a reacción de la directiva de la compañía y el debate de los expertos en los medios.
MLM, oportunidades y críticas
En su libro Wave 4: Network Marketing in the 21st Century, Richard Poe, uno de los defensores y gurús del MLM, lo define como “una estrategia de venta de productos mediante la cual distribuidores independientes pueden asociar a otros distribuidores y obtener comisiones por el movimiento de esos productos dentro de su red”. Lo cierto es que tanto las ventas directas como el MLM no son un fenómeno nuevo, como lo demuestra la propia Avon, fundada en 1886 o Amway, de 1959.
Lo que se ha transformado es el contexto. Según Rick Baer, profesor de Marketing Global en la Thunderbird School of Global Management, “dada la actual sobresaturación de información, las compañías creen que hay más escepticismo en los consumidores, y por eso quieren usar más las relaciones personales, la confianza que se tienen los amigos o familiares, como medio de persuasión”.
Pero el propio Baer llama la atención sobre el argumento que pone en duda la premisa de las estas compañías, “aunque no sé de una investigación que responda a ese cuestionamiento, sí creo que una vez que el dinero se pone en medio de una relación, la confianza se afecta. En lo personal sería muy escéptico ante un amigo que me alabe un producto o un servicio, sabiendo que él o ella gana si yo compro. No sabría cuánto puede disminuir la confianza en la recomendación de un amigo si es este el caso”.
Pero esta estructura en red, donde el individuo genera ganancias no sólo en base a sus ventas sino a partir otras personas que es capaz de reclutar, ha sido diana de múltiples críticas, y levantando porque resembla las llamadas pirámides, ilegales en la mayoría de los países. Andrés Musalem, profesor asistente de Marketing Management en la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke, indica que la diferencia clave entre MLM y una pirámide es que en esta última, “un participante recibe pagos según el número de participantes que reclute y los que a su vez estos pueden reclutar. Mientras, en el modelo MLM el participante gana a través de las ventas, las suyas y las realizadas por sus reclutados”.
Al respecto, lo que puede inclinar la balanza de esta forma de negocios hacia la ilegalidad de la pirámide es que “la rentabilidad de la participación en la misma no venga de la venta, sino del continuo reclutamiento de nuevos participantes. Se deben evitar las situaciones donde todas las ventas son a vendedores y ningún cliente final compra el producto para su consumo”, advierte Musalem.
En ese sentido, los defensores del MLM se apuran por aclarar las diferencias que los distinguen de las pirámides. Al decir de Joseph Mariano, presidente de la Asociación de Venta Directa (DSA) en EE.UU., organización que agrupa y representa a unas 200 compañías estadounidenses y de otras partes del mundo, “aunque ciertamente se apoyamos en reclutar otras personas para la distribución de los productos, la compensación a ellas no se basa en el reclutamiento, sino en las ventas a consumidores reales. Casi la mayoría de estas compañías han organizados redes de marketing, que solamente en EE.UU. emplean como asociados independientes a unos 15.6 millones de individuos”.
Pero las dudas no se quedan ahí. Por ejemplo, Robert L. Fitzpatrick, autor de varios libros sobre el tema y uno de los críticos más fervientes en su blog, asegura que la matemática que explican estas compañías cuando prometen libertad financiera a sus asociados está distorsionada, “no puede darse esa expansión exponencial que prometen, casi todos los esquemas prometen que se puede hacer dinero con sólo reclutar a unas tres o cinco personas, quienes después reclutarán otras cinco cada una y entonces ya la red del principal será de veinticinco, pero si se mantiene ese crecimiento, ¿cuánto faltaría para agotar la población de una ciudad o un país, o de La Tierra? Y la mayoría siempre estará en las posiciones inferiores donde no se hace dinero. Por eso el modelo no es sostenible”.
Pero la lógica matemática de Fitzpatrick no es compartida por todos. Para muchos la alerta no está dada por el riesgo de que la población se agote y la network no pueda crecer, sino en el hecho de que muchas personas declinan participar en las redes y los entre los que aceptan, un 90% suele desertar durante el primer año de participación, lo cual obliga al empresario independiente a una búsqueda constante de nuevos asociados.
Entre quienes no validan el análisis matemático de Fitzpatrick pero sí dudan de la estabilidad de la libertad financiera, se encuentra Rick Baer, “incluso si el 90% de la gente dice que no, la realidad es que siempre se encuentra alguien dispuesto a participar y creer en el modelo. Por ejemplo, Coca Cola suele crecer entre 3% y 4% anualmente, aunque uno podría decir que todo el mundo hoy ya conoce la marca, se demuestra que siempre hay potencial para crecer más, por pequeño que sea este margen”.
Otra crítica que se levanta sobre este tipo de compañías apunta al costo social que pueden estar arriesgando estos empresarios independientes. En otro libro publicado con el fin de resaltar las oportunidades positivas de este modelo de negocio –The Secrets to Succeeding in Network Marketing Offline and Online: How to, de Jonathan T. Street- el autor enfrenta las acusaciones que se han hecho en varias ocasiones de que el sistema de reclutamiento y el tipo de relación que se establece entre la compañía y sus asociados son semejantes a los de un culto o una secta. La duda parece haberse esparcido tanto, que la firma Herbalife aclara el punto en su website corporativo.
Al margen de las impresiones o pareceres sobre la manera de relacionarse a lo interno de esas redes, Baer advierte que por lo general un individuo que pretende emprender este tipo de negocio, debe considerar sus propias características. “Este modelo puede de hecho generar beneficios para personas muy motivadas por los negocios y el rol de las ventas, gente que también se siente cómoda en el trato con los demás. Por eso estas compañías por lo general buscan personas más sociables, extrovertidas, atraídas por el éxito y con un alto grado de ambición”.
Arun Sharma, profesor de Marketing en la University of Miami School of Business, explica una de las fortalezas de este modelo de distribución y marketing que ha apoyado y permitido el crecimiento de compañías como Amway, Avon y Natura, “mediante estas redes de asociados estas compañías pueden hacer llegar sus productos a lugares que de otra manera serían de muy difícil acceso, regiones como la Amazonía de Brasil, y zonas rurales de Rusia o China, donde el retail clásico no funciona porque apenas existen grandes tiendas”.
De hecho, Sharma menciona que parte de la recuperación de Avon tiene que ver con los 1.2 millones de empresarios independientes, en su mayoría mujeres, que distribuyen los productos en Brasil. “Mediante las ventas directas, las vendedoras son capaces de hacer llegar los productos a zonas muy remotas donde las clientes no podrían tener acceso a los productos si no fuera de esta forma”.
La misma estrategia ha sido la de Natura, gigante brasileña en la industria de los cosméticos, la cual ha consolidado y ha hecho crecer sus operaciones internacionales sobre todo en Argentina y México, tal como se explica en sus resultados del primer cuatrimestre de 2013.
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