Management

Los puntos débiles de los CEO en Argentina

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Un estudio realizado por expertos del IAE Business School, reveló que los principales ejecutivos del país, promueven una agenda cortoplacista, tienen dificultades a la hora de agregar valor a la empresa, y muestran una falta de interés en la búsqueda de su sucesor.

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“En todos los casos, la elección de un CEO define el destino de la compañía”. Esta frase, pronunciada por Ram Charan, columnista de gestión de Fortune, encabeza y sirve de inspiración a un reciente trabajo de investigación sobre la forma de trabajar de los CEO en Argentina. El estudio, titulado “La agenda del N° 1. El valor agregado de la alta dirección en las empresas”, pone de relieve algunos de los puntos débiles de los principales ejecutivos del país, como las dificultades que tienen a la hora de agregar valor a la empresa, la falta de interés en la búsqueda de un sucesor, y la agenda cortoplacista que promueven.

El trabajo realizado por el profesor de Política de Empresa de IAE Business School, Alejandro Carrera, y su colaborador científico, Juan Quiroga, evidencia, además, el cada vez menor interés de los responsables de las empresas por ocupar altos cargos, ante el desgaste que implica trabajar en escenarios de crisis y restarle tiempo a la vida personal y familiar.

El estudio incluyó 321 entrevistas a CEO de empresas medianas y grandes, que representan el 11% del PIB de Argentina. Los participantes, con una media de 50,9 años, contaban con un promedio de experiencia en el cargo de 10,3 años. El período de análisis fue de 2006 a 2008 y se realizaron preguntas abiertas -sobre lo que hacen y priorizan en su agenda-, y cerradas, con respuestas cuantitativas sobre el entendimiento que tienen sobre su rol.

Una de las principales conclusiones a las que llegaron Carrera y Quiroga, es que la mayoría de los CEO desatiende lo que ellos llaman “Proceso de Configuración Institucional”, es decir, la gobernabilidad de la organización.

“La Configuración Institucional es para nosotros una serie de acciones clave en el trabajo de un CEO, como el desarrollo de líderes dentro de la empresa, la capacitación y la búsqueda de un sucesor. En ese sentido, nos alarmó la poca importancia que le dan los CEO a la tarea de encontrar un sucesor, una variable que tiene que ver con la construcción del futuro de la organización. Y que también incluye a las empresas familiares”, explica Carrera.

Según el experto de IAE, el Proceso de Configuración Institucional es lo más difícil de ver en el trabajo de los CEO. Sin embargo, es uno de los aspectos más importantes de la tarea que deben desarrollar porque se relaciona con la construcción del beneficio futuro de la empresa. “Eso pasa en todas las empresas, en general, porque miran el corto plazo y les cuesta entender qué tienen que hacer para trabajar en el futuro”, agrega.

En definitiva, la construcción de contexto, del gobierno de la organización, no está tan metido en la cabeza de los CEO. Sucede que muchos empresarios creen que sólo deben crear empleo, invertir y dar rentabilidad al accionista, es decir, no encuentran cómo darle valor a la empresa. Ese sentido, Carrera aclara que agregar valor es proveerle continuidad y futuro al proyecto organizacional, generar trabajo genuino, comprometerse con la comunidad, atender al cliente y ver el futuro del negocio.

El problema, no obstante, es que son pocos los presidentes ejecutivos que logran vislumbrar ese futuro. “La falta de visión sobre el futuro de la empresa pasa en todo el mundo. Es el modelo económico en el cual funcionamos y tiene relación con la crisis económica del año pasado. En Argentina se ve más porque cuesta mucho mirar más lejos ya que hemos tratado de sobrevivir a varias crisis, como la de 2002. En la agenda de los N° 1 quedó un residuo de la supervivencia de esa crisis: en ese entonces había que salvar la empresa. Por eso hoy les cuesta ver el largo plazo”, asegura.

Los cambios tras la crisis. Analizando las prioridades en la agenda de los CEO encuestados entre 2006 y 2007, frente a los encuestados a finales de 2008, Carrea y Quiroga encontraron diferencias significativas en la ejecución de cuatro variables.

En primer lugar, la muestra de directivos tomada en en el último tiempo, reveló una menor dedicación a generar una visión (50% menos), cuando en épocas de crisis lo importante es sostener el rumbo y generar una visión. En estas circunstancias, esta variable se presenta como una gran dificultad.

En segundo lugar, mostró una significativa ejecución del control estratégico y de gestión (75% más). Esto parece claro en épocas de turbulencias donde la clave es cuidar la continuidad en el corto plazo y seguir día a día el panel de instrumentos de control.

El cuidado de la unidad organizacional, en tanto, cayó en forma significativa (40% menos), un indicador preocupante ya que se está descuidando una variable crítica para la continuidad de la organización, generando falta de confianza con los distintos stakeholders, particularmente con los miembros de la empresa.

Por último, se evidenció una caída importante en la búsqueda y desarrollo del sucesor (80% menos), una variable razonable considerando que en esas circunstancias, la alta dirección se fija en gestionar el día a día y no está pensando en dejar el “puente de mando”.

“Este es un tema que no está en la agenda de los ejecutivos. En ellos debería estar esa responsabilidad como su último legado antes de dejar su puesto. Esto porque, en definitiva, los CEO no quieren irse de la empresa. Lo interesante es que a mayor edad y experiencia, hay menos preocupación por este tema. Estamos hablando de personas mayores de 50 años y de un 30% de ejecutivos de origen extranjero”, sostiene Carrera.

Respecto de la diferencia entre los CEO jóvenes y los mayores, los especialistas concluyeron que los recién llegados, y que por primera vez asumen un puesto directivo, tienen un entendimiento menor que los mayores, en cuanto a sus responsabilidades y tareas, pero llevan a cabo más iniciativas. En cambio, los de mayor experiencia entienden más, aunque son más cautos a la hora de ejecutar tareas.

Ante este escenario, Carrera y Quiroga sugirieron que un nuevo gerente comercial o financiero en la empresa, sea acompañado por la persona anterior por lo menos por dos años, para así enfocar bien su tarea y formar parte de ese equipo de alta dirección.

Finalmente, los expertos concluyeron que hay una tendencia cada vez menor a nivel mundial, de aspirar a ser CEO. Esto, porque la mayoría siente que es un trabajo desgastante, en un contexto donde no se entiende el trabajo de la empresa y en el que creen que el balance con la vida familiar es negativo.

“Para contrarrestar esto tratamos de llevar empresarios exitosos que sí disfrutan de su trabajo y su vida familiar. Es decir que ser CEO ya no pasa tanto por un prestigio económico o personal, ya que se asocia esta actividad con el desgaste y la poca vida familiar de los presidentes ejecutivos de Argentina”, puntualizó Carrera.

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