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Los actuales retos de los CEOs para desarrollar el negocio

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Buscar mayores niveles de competitividad, encontrar el talento adecuado y diseñar innovación acorde con el contexto, son algunas de las metas que se imponen los líderes. A continuación se revisan las principales preocupaciones de los empresarios en América Latina.

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Como continuación a “La estrategia de los CEOs para alcanzar y mantener el éxito”, AméricaEconomía se dispone a continuar con el tema que aborda las ideas, preocupaciones y accionar de los CEO. En esta segunda entrega se propone reflexionar sobre cuáles son los principales desafíos que los líderes empresarios identificaron como más acuciantes y urgentes para el desarrollo de sus labores.

El tema de cómo cambia el universo corporativo y el contexto social ha sido centro de atención desde los más variados ángulos posibles. El desempeño dentro de una organización se complejiza en tanto confluyen varias generaciones de trabajadores con características a veces encontradas, el flujo de información con el cual es necesario lidiar ha crecido en volumen y velocidad, eventos en el extranjero pueden repercutir fuertemente en el ambiente doméstico, el impacto tecnológico trae nuevos riesgos de seguridad, y cada vez los ejecutivos al mando de procesos y proyectos necesitan más educación para rendir mejor. En medio de todo esto, a las empresas se les reclama mostrar una responsabilidad social y medioambiental mucho más tangible.

Estos son sólo algunos de los aspectos de nuestros tiempos, cuestiones con las que debe enfrentarse en su día a día cualquier CEO, al margen del país o el sector donde opera. Por lo mismo, no es extraño que los líderes que respondieron a AméricaEconomía señalaran como sus preocupaciones y desafíos fundamentales a aquellos relacionados con la competitividad, el crecimiento internacional, la disponibilidad y retención de talento, el manejo de equipos internacionales cuyos miembros pueden colaborar desde distintas geografías, la generación de una cultura de innovación que prospere, la adaptación al cambio, dirigir bajo presión, el hecho de que el contexto no siempre está a la altura del avance de la organización, y la calidad de la información que entra y la que es generada dentro de la misma.

Por ejemplo, Carlos Enrique Piedrahita, presidente de la multilatina Nutresa, afirma que su principal reto es “la búsqueda permanente de mayores niveles de competitividad, especialmente en lo que tiene que ver con talento humano, innovación y mejores prácticas de la industria”. En este sentido, es interesante que uno de los más reconocidos líderes de la región latinoamericana, recientemente incluido en el lugar 20 del ránking de los 50 CEOs con mejor desempeño realizado por la revista Harvard Business Review, indique la relación entre competitividad y talento humano, innovación y mejores prácticas.

Su impresión se halla en correspondencia con observaciones incluidas en el informe de OCO Global, consultora especializada en inversión extranjera, la cual reflejó en su reporte “Generation Mobile. Securing top talent for FDI ”. En este los autores brindan claves que apuntan a una relación directa entre la preferencia de inversores por una localidad, y la disponibilidad en esta de suficiente talento. La conexión entre el talento altamente capacitado y el potencial para generar más innovación es más fácilmente visible, por lo cual no es de extrañar que la cabeza del Grupo Nutresa también haga notar estas tres cuestiones como sus principales desafíos.

Por su parte, Fernando Moncayo, cofundador de Asiam y participante en varios emprendimientos como Sinox, también se alinea con la necesidad de encontrar el talento adecuado, pero además llama la atención sobre el hecho que este talento no debe sólo funcionar bien a nivel individual, sino que su desempeño debe rendirse mucho más en equipo. Para él, “crear un equipo multicultural y multidisciplinario de clase mundial, buscar talento con mentalidad global y actitud ganadora es nuestro principal reto”.

Lourdes Arana, directora ejecutiva de pensiones y nuevos negocios de Sura México, insisió también en el factor de la cultura de innovación y crecimiento, enlazándola con la dinámica más rápida de los mercados y negocios. “Se requiere romper paradigmas, mientras se genera y administra el cambio en las organizaciones”. Arana añadió que ella también pone especial atención a trabajar con “nuevas generaciones, tratando de sembrar en ellos un compromiso con la organización. Las nuevas generaciones tienen poca paciencia para su desarrollo y les falta la tolerancia a la frustración que se necesita para realmente poder aportar a las organizaciones y hacer una carrera a largo plazo”.

El chileno Andrés Meirovich, gerente general de Génesis Consulting & Capital, se refirió también al manejo de equipos. Por una parte, dijo, “hay que dirigirlos en ambientes de mucha exigencia y presión”, por otra, también dio cuenta de que desde su punto de vista los niveles de compromiso de los empleados con la empresa son menores hoy que antes. “Además de que todavía hay poca gente con ganas de superarse profesionalmente”.

Otro orden de preocupaciones lo expuso Roberto Salas, CEO de la chilena Masisa, cuando hizo hincapié en “la incertidumbre, la cual obliga a establecer de antemano planes contingencia oportunos, además de que impone la necesidad de mantener motivados y comprometidos a los colaboradores con la propuesta de valor, la cultura y los principios de la organización”.

Vinculada a la cuestión de la responsabilidad social corporativa estuvo la respuesta de Juan Manuel Collado, cofundador y director del Grupo Tapebicua en Argentina. Según su visión, su empresa opera “con una mirada más amplia, que observa a Argentina como un todo integrado. El éxito de una compañía es sustentable en un contexto social de progreso generalizado”.

Hay otro elemento que se desprende de la observación de Collado, esta vez relacionado con la viabilidad y aprovechamiento de las innovaciones. Aunque no fue su intención, Collado anexa la sustentabilidad de una compañía con el progreso de su contexto. En este sentido, llama la atención el vínculo que se podría encontrar entre este argumento y el elaborado por el autor Ron Adner en su libro The Wide Lens, donde desarrolla la idea de que por muy evolucionada que sea la innovación generada por una entidad, esta no la podrá aprovechar si su contexto no está desarrollado a la par suyo. Es decir, de nada sirve ingeniar el mejor tornillo del mundo si no existe también, y está disponible en el mercado, el destornillador apropiado. Esto nace del entendimiento de que las organizaciones no operan solas, sino dentro de un sistema que las vincula con otros actores como son los suministradores, distribuidores, reguladores y clientes, entre otros.

Fabeka Lebron, rectora de Barna Business School en República Dominicana, aportó un enfoque distinto a sus preocupaciones como representante y líder de una organización, en este caso, una escuela de negocios. La dominicana llamó la atención sobre un elemento que podría ser también tema de preocupación para todos, y es la relación armónica que debe mantenerse entre las obligaciones laborales y las familiares.

Por último, André Schneider, presidente y CEO de The Sidéco Group of Companies, manifestó otro aspecto crítico para la dirección de organizaciones, tal como es el manejo de la información. Para él, el objetivo es lograr “trabajar con la gente adecuada, capaz de dar la información adecuada, el tipo de información real, basada en hechos, imparcial, libre de influencias financieras o políticas. Finalmente, tener una visión clara de las proyecciones que uno tiene para el presente y el futuro”.

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