Estrategia

Las estrategias de crecimiento del sector tecnológico

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Cuando la industria tecnológica quiere incrementar su cuota de mercado, recurre a menudo a fusiones y adquisiciones. Pero como han aprendido compañías de otros sectores más maduros, el trabajo duro suele comenzar cuando se firma el acuerdo, y el comprador intenta volver a levantar la antigua empresa.

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Las compañías del sector tecnológico parecen haber tomado la senda de las compras. Oracle, especializada en sistemas de gestión de bases de datos y software empresarial, ha llevado a cabo 67 adquisiciones en los últimos cinco años. Hewlett-Packard ha añadido Palm y 3Com a su cartera. Y se han sugerido o llevado a cabo recientemente un enjambre de transacciones, desde la persecución de Microsoft sobre Yahoo, hasta la adquisición de Iomega, fabricante de hardware para almacenamiento de conexiones de red, por parte de EMC, firma especializada en infraestructuras de información.

En muchos de estos casos recientes, la compañía pretendida ha perdido parte de su fortaleza de marca o de su posición en el mercado y la empresa adquirente, atraída por un precio de ganga, piensa que puede gestionarla mejor. "Los grupos adquirentes están intentando hacer volar las marcas, la tecnología y el know how, e integrarlas de forma distinta para maximizar el éxito", apunta David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.

Más que el típico ejemplo de fusión y adquisición, estos acuerdos -y otros como ellos- muestran que la industria tecnológica ha madurado, dicen los expertos de Wharton. Una vez que las compañías alcanzan cierto tamaño, las compras son una de las pocas fórmulas que quedan para crecer y mantener en marcha el ciclo de innovación. A medida que las compañías tecnológicas han visto la dificultad creciente de mover el nivel de ingresos mediante la adquisición de compañías innovadoras, mayor ha sido su orientación hacia compras de importantes jugadores.

"La industria tecnológica está evolucionando y se puede ver cómo madura", asegura Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. Andrea Matwyshyn, profesora de Ética y Derecho de Wharton, coincide: "las compañías del sector están haciendo suyos patrones de otros sectores más longevos".

El objetivo de estas estrategias con una orientación más madura es ganar cuota de mercado, entrar en un nuevo mercado o hacerse con propiedad intelectual que puede cortar el paso a un competidor. Algunas compañías tecnológicas, como Cisco Systems y Google, tienden a comprar firmas más pequeñas. Sin embargo, cada vez son más las adquisiciones en la industria que muestran una tendencia hacia compras apalancadas con financiación externa en la que el propósito es encontrar valor, hacer que la compañía que es objeto de la compra sea más eficiente, y cosechar una recompensa futura, advierte Hsu. Pero estas adquisiciones llevan aparejados riesgos y retos relacionados con la entrada en el redil de la nueva compañía.

La mayor diferencia entre lo que está sucediendo en el sector tecnológico y una compra apalancada con financiación externa es que hay poca deuda en juego. "Microsoft, Oracle, Apple y otros tienen mucha liquidez", destaca Hsu. "Para enfocarte hacia una compra apalancada (y dar la vuelta a una compañía) tienes que ser capaz de financiarla y las compañías tecnológicas tienen los recursos".

Hacer que las operaciones funcionen. El plan estratégico que esconden estas adquisiciones es incrementar la cuota en un mercado concreto para competir mejor contra un rival más fuerte. Karl Ulrich, profesor de Gestión de la Información y de Operaciones de Wharton, asegura que cada operación tiene su propio argumento. "Cualquier adquisición puede estar motivada por una peculiar mezcla de factores", dice, que van desde la propiedad intelectual y el prestigio de la marca, hasta el conocimiento operativo y el precio.

Con independencia de cuál sea la razón, la compañía adquirida debe adaptarse a la narrativa corporativa del comprador, o sino habrá problemas. Expertos de Wharton conceden crédito, tanto a HP como a Oracle, por llevar a cabo múltiples adquisiciones sin grandes desastres. Los expertos de Wharton subrayan que HP tiene una historia de adquisiciones que han funcionado. Mark Hurd, su consejero delegado, ha sido un adepto de la compra de compañías, limpiándolas e incorporándolas a la cartera de productos de la compañía, dice Chaudhuri. En una conferencia celebrada el pasado mes, Hurd aseguró que "todas nuestras adquisiciones han pasado un filtro importante en términos de que sean sensatas estratégica y financieramente".

En el caso de Oracle, ésta fue pionera, en muchos aspectos, de esta orientación hacia las adquisiciones que ahora predomina en el sector tecnológico. Oracle ha adquirido una serie de competidores -PeopleSoft, Siebel Systems y BEA Systems, por citar algunos- y con algunas de las empresas que han sido objetivo estaba en plena lucha cuando las compró. La adquisición de Sun por parte de Oracle se orienta a ofrecer sistemas completos y a competir con los de IBM. "Estas compañías son feroces rivales intentando dar el salto desde el segundo o el tercer puesto en el mercado y cercar al líder", afirma Chaudhuri. "Estas operaciones son movimientos estratégicos diseñados para comprar piezas concretas de una cartera de productos", agrega.

El reto para las empresas adquirentes es que tienen que integrar a las adquiridas y luego crear un nuevo mercado o categoría de producto. "HP no va a ganar añadiendo algo que los demás ya tienen", dice Hsu. "Estas adquisiciones son realmente exitosas o estallan. Las compañías necesitan tener un plan que establezca que pueden integrar conocimiento relevante y deshacerse de lo que frenaba a la compañía. Así es, básicamente, una industria basada en compras apalancadas con financiación ajena. Un adquirente entra para reorganizar, tomar decisiones de gestión y crear cierto valor. Aquí sucede lo mismo".

Los peligros que implica. Aunque salir de compras en busca de compañías en problemas puede tener gran potencial, acecha el peligro. "Todas las compañías tienen que hacer una due diligence, entender que están comprando, conocer la IP y ver si encaja", señala Hrebiniak. De hecho, expertos de Wharton aseguran que estas adquisiciones plantean una multitud de problemas. Por ejemplo, algunas de las marcas dañadas estaban en declive por una razón. Sun era innovadora, pero falló a la hora de sacar rentabilidad a inventos como Java. "Sun tenía personas visionarias que no supieron cómo implementar sus tecnologías", afirma Chaudhuri. "Sun no fue práctica y perdió su experiencia en operaciones. Era todos unos soñadores de la tecnología".

El reto a la hora de comprar una compañía es reparar el barco, cambiar su cultura y preservar sus fortalezas. Si estas tareas no se realizan, se quedan atrapadas con una "trampa de valor" o una adquisición que parece una ganga pero que nunca está a la altura de su potencial. Los riesgos que implican estas adquisiciones son parte de la razón por la que firmas como Cisco tienden a centrarse en adquisiciones más pequeñas que pueden quebrar operativamente. "Si es una compañía en apuros, hay una razón que lo explica", asegura Hsu. "Hubo malas decisiones en la gestión, en el desarrollo del producto y también personales". HP, por ejemplo, tendrá que quedarse con los activos de Palm y eliminar los comportamientos que llevaron a la compañía a tener problemas."No siempre sucede lo mismo que en el caso de Palm. Definitivamente, hay activos en el ámbito de la propiedad intelectual".

Buscar ganar cuota de mercado es lo que suscitó el interés inicial de Microsoft por Yahoo. El consejero delegado de Microsoft Steve Ballmer aseguró en repetidas ocasiones que quería economías de escala para competir con Google. Desde entonces, Microsoft ha lanzado el motor de búsqueda Bing y ahora se está integrando con Yahoo. Sin embargo, las compañías no pueden cegarse con el encanto de una matriz cuando se trata de enfrentarse a los retos de una integración. El choque de culturas, la salida de personal y la incapacidad para innovar son los riesgos", añade Hsu.

El consejero delegado de Oracle, Larry Ellison ha mostrado su confianza en poder innovar con Sun. Ellison aseguró a Reuters que los gestores de Sun "tomaron algunas malas decisiones que dañaron su negocio y nos permitieron hacernos con la compañía al precio de una ganga". Pero advirtió en otra entrevista con la revista Wired, que Sun tenía buenos ingenieros y responsables técnicos. Chaudhuri describe la compra de Sun como "un riesgo alto, pero con un premio importante". El negocio principal de Oracle ha sido el software y tiene que demostrar que también puede tener servidores y sistemas de hardware integrado que compitan con jugadores afianzados como IBM. El reto no es sólo hacer Sun más eficiente: Oracle tiene que aprovechar las mejores partes de Sun y utilizarlas para trastocar el actual escenario de mercado".

"Hay dos pasos para asegurarse una adquisición de éxito", dice Chaudhuri. "La primera es la parte fácil, con la implementación de sinergias de costos. Pero las compañías necesitan ir más allá e innovar. Las empresas de tecnologías nunca han sido de sinergias de costos. Es la innovación lo que lidera las nuevas tecnologías".

Finales incompletos y turbios retornos. Una cosa es cierta: las adquisiciones persistirán mientras la industria tecnológica siga madurando. El consejero delegado de IBM Sam Palmisano aseguró hace un mes que la compañía planea gastar US$20.000 millones en adquisiciones entre 2011 y 2015. Su homólogo en Dell, Michael Dell, afirmó a principios de este mes que su empresa continuará estudiando adquisiciones. Y otros jugadores tampoco muestran signos de aflojar el paso.

Es posible que el retorno real de operaciones recientes y futuras en el sector tecnológico nunca se sepa del todo, dicen los expertos de Wharton. En un contexto de compras apalancadas con financiación externa, una compañía puede volver a los mercados públicos después de ganar eficiencia como empresa privada. Aquellos que invierten en una compañía modernizada pueden medir su comportamiento cada trimestre.

Sin embargo, las compañías tecnológicas, a menudo unen adquisiciones a unidades ya existentes, por lo que es casi imposible rastrear las ventas una vez que el acuerdo se cierra. "Se puede ver el fundamento de estas compras y los precios pagados", apunta Chaudhuri. "Pero no se sabe si estas empresas seguirán siendo caballo perdedor. El veredicto está fuera".

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