Marketing

La fidelidad del cliente en la era del Big Data

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Tomando en consideración la cantidad de información con la que deben lidiar las empresas, es cada vez más común que éstas se replanteen el uso de datos. Al parecer, el reto no es tanto su obtención, sino acceder a los datos correctos y saber utilizarlos.

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En el pasado, Hilton Worldwide, con 4.200 hoteles en 90 países, examinaba de forma individual a su clientela para decidir quién era cliente del “Hilton”. La cadena tenía esa forma de actuar en lo relativo al marketing, por tanto, los clientes del “Hampton Inn” eran abordados de una manera, mientras que huéspedes del Waldorf Astoria eran abordados de otra.

En aquel momento la empresa tuvo un momento de clarividencia.

“La segmentación no estaba bien hecha”, dijo Mark Weinstein, director global de fidelidad y asociaciones, con motivo de la Cumbre de Centralidad del Cliente en Nueva York organizada por el Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton y por Momentum Event Group, celebrada en diciembre de 2013. “La segmentación correcta es aquella que toma en cuenta las necesidades del viaje del cliente. Tal vez él tenga una boda en el Waldorf Astoria, una reunión de negocios en un hotel Hilton y sea también alguien que se hospede en el Hampton Inn”.

Aunque mucho de lo que se dice sobre las posibilidades de la analítica gire en torno al Big Data, Weinstein dijo que el desafío no es tanto la obtención de datos, sino contar con los datos correctos. “El segundo desafío consiste en saber lo que haremos con ellos”, observó. “Si conozco a alguien que tiene una preferencia o que se siente inclinado a hacer alguna cosa, tengo que tener […] los recursos para proporcionar la respuesta adecuada”.

El Hilton debe concentrarse también en la parte de la experiencia que puede optimizar para el cliente y en las opciones que puede poner a su disposición. “Si yo sé que prefiere un edredón color de rosa, no puedo proporcionárselo”, resaltó Weinstein. Él dijo que la manera ideal de usar los datos consiste no tanto en decidir de acuerdo con ellos lo que el consumidor va a querer exactamente, sino en usarlos para personalizar y seleccionar una lista de opciones.

Los esfuerzos del Hilton han sido impulsados por las numerosas asociaciones y programas de fidelidad que la cadena tiene con otras empresas como, por ejemplo, las compañías aéreas y los bancos. “Buscamos descubrir lo que desencadena [ciertos comportamientos] y descubrimos las correlaciones más extrañas”, dijo Weinstein. Por ejemplo, la empresa sabe por los datos de sus socios aéreos que las personas tienden a hacer su reserva en un hotel después de haber realizado la reserva de un billete de avión, y que el hotel en cuestión cuenta con sólo media hora para ganar ese cliente.

Tampoco basta con sólo descubrir por qué un consumidor tiene cierto comportamiento, lo que Weinstein llama “indicador desfasado”. Es preciso analizar las interacciones del cliente e imaginar lo que puede suceder a continuación. En otras palabras, es preciso analizar los “indicadores principales” que pueden ayudar a la empresa a percibir si alguien está a punto de hacer una compra y necesita un empujón extra, o si el cliente está a punto de abandonar una marca y necesita una razón para no hacerlo.

“Un cliente puede haberse hospedado 20 veces con nosotros el año pasado, pero si analizamos los datos cuidadosamente, veremos que él se hospedó 40 veces con otra empresa, de pronto, la métrica ya no parece tan buena”, dijo. “La métrica puede ser buena, el cliente puede estar satisfecho con una cierta transacción, pero tal vez sea la séptima vez que él se hospede con nosotros. Es probable que él esté satisfecho con nuestra marca y le guste, pero es posible también que sienta pasión por la marca de otra empresa”.

Invertir en el valor vitalicio del cliente exige una perspectiva diferente, dijo Weinstein, y, en algunos casos, puede resumirse en la pregunta: “¿Preferiría ganar un dólar hoy o esperaría hasta mañana para ganar dos?”

La respuesta a esa pregunta cambia de forma continua dependiendo del mercado. Durante la última recesión en que la marcha del turismo era lenta, el Hilton podría haberse quedado con el dólar de hoy, dijo Weinstein; ahora que la demanda de viajes está sobrepasando la oferta, la empresa tiene la libertad de hacer lo opuesto. “La verdad es que sólo se puede hablar del horizonte a largo plazo si el horizonte a corto plazo está resuelto”, observó Weinstein.

Minimizar el arrepentimiento

En el canal de compras online QVC, la analítica del consumidor se almacena —y se gestiona— en tiempo real. Durante la transmisión, un productor de línea analiza de forma constante los datos de las conexiones telefónicas o las ventas que llegan y que indican cambios de comportamiento del consumidor.

“Ellos dicen: ‘Reciba una llamada testimonial’, porque está probado que ese tipo de conexión impulsa las ventas”, dijo Peter Goodenough, vicepresidente de conocimiento y analítica del consumidor de la empresa. “En la era digital, estamos intentando tomar esa estructura de fidelidad —ese método de interacción muy humano y analógico— para traducirlo matemáticamente y […] optimizar la experiencia online”.

La empresa se basa en 28 años de datos del consumidor para prever el futuro del valor de un comprador específico. Aunque QVC no tenga un programa formal de fidelidad, “estamos construidos sobre una base de profunda fidelidad del cliente. Nuestro gasto medio es más elevado que el de Amazon o de Zulily”, dijo Goodenough.

Aunque cerca de un 48% de las compras de QVC actualmente tienen lugar online, la empresa aún recurre a métodos comprobados para estimular al consumidor a comprar y minimizar el arrepentimiento por una compra realizada.

Goodenough dijo que los mejores clientes de QVC no acceden al canal durante horas seguidas, por el contrario, ellos sintonizan el canal varias veces al día durante algunos minutos. El número del teléfono de QVC aparece en la pantalla constantemente, añadió, y hay siempre alguien para hablar con el cliente, ya sea por teléfono, ya sea por el chat online.

“Tenemos una estrategia de precios bajos y altos”. La primera vez que un producto aparece, “tendrá el menor precio posible. Si algo estuviera en la ‘promoción del día’, ese producto jamás será ofrecido por QVC a un precio inferior al del paquete ofrecido”. Aunque la opción de partes “fáciles de pagar” de la empresa sea objeto de bromas con cierta frecuencia, es fundamental para minimizar la culpa por la compra realizada y permite al cliente adquirir los bienes que desea.

Goodenough admitió que son varias las barreras que “hay que eliminar antes de que podamos realmente comenzar a sacar provecho de los conjuntos significativos de datos a nuestra disposición”. Pero convertir el contexto y la calidad de la experiencia en métrica es más importante que nunca.

“Lo bonito de lo que hacemos en QVC es que comprendemos el éxito o el fracaso de un ítem”, dijo Goodenough. “No tenemos duda de si funciona bien o no. Una de las mayores dificultades es el componente de fracaso rápido, es decir, saber cuándo parar, y cómo enfocarnos en las cosas más importantes y tener criterio para cuando ya no vayamos a hacer alguna cosa porque todo indica que puede no terminar bien”.

Entender lo que le gusta al cliente

En el pasado, los programas de fidelidad de los casinos se parecían a lo que tal vez se pueda ver en una película de Hollywood. “Conoce a alguien y esa persona empieza a cuidar de usted”, explicó Joshua Kanter, vicepresidente senior de aceleración de ingresos y de recompensas totales de Caesars Entertainment Corporation. Actualmente, los ejecutivos de los casinos han introducido mediciones que les permiten examinar atentamente las transacciones y el comportamiento del consumidor. “Podemos aprender por lo menos dos cosas”, observó Kanter. “¿Cuál es el tamaño de ese cliente? Y, a continuación, si estamos realmente atentos y cuidadosos en lo referente a la información, conseguir descubrir lo que le gusta”.

Caesars es una empresa de US$ 8.000 millones que posee y opera más de 50 casinos y hoteles en todo el mundo. Kanter dijo que un 85% de los ingresos pueden atribuirse a “consumidores individuales en días específicos jugando a juegos específicos”. La tarjeta de fidelidad “Recompensas Totales” de la empresa es el medio básico de asociar gastos a clientes específicos. Caesars ha sido exitoso en hacer que los clientes usen la tarjeta cuando juegan en el casino, aunque haya tenido menos éxito en hacer que lo usen en actividades no relacionadas con juegos en sus propiedades, tales como restaurantes, observó Kanter.

“Pensamos en el consumidor desde varios aspectos. Hay una estructura de fidelidad en capas: clientes sofisticados obtienen tratamiento y acceso especiales; ellos son invitados a participar en experiencias especiales y cosas específicas que mencionaron apreciar”. Kanter añadió que los operadores de casinos son evaluados y pagados según la satisfacción del cliente. Se pide al cliente que dé una nota de a A a F a su experiencia, dando más peso a las opiniones de los clientes más valiosos.

Además de la analítica, Kanter observó que Caesars desarrolló ventajas culturales para mejorar la experiencia del cliente. Históricamente, los casinos eran negocios independientes, cada uno con un equipo de gestión propio, desde el consejero delegado al personal encargado de la regulación. La consolidación iniciada por Caesars (antes conocido como Harrah’s, de 1995 a 2010) permitió que las empresas combinaran las operaciones y crearan una opinión única sobre el cliente, aunque esa persona estuviera de visita en varias propiedades.

“El hecho de que podamos asociar una parte significativa de los ingresos a los clientes […] da mucho poder a la empresa”, añadió Kanter. “La naturaleza de nuestra oferta está vinculada al hecho de ser una industria múltiple. No se trata sólo de juegos y restaurantes, no son sólo spas y golf. Somos todo eso, lo que nos permite ver más allá de sólo una parte de la vida de la persona”.

Caesars también expandió sus ofertas de juegos online en el momento en que el consumidor se inclinó por esa vertiente. Kanter dijo que el objetivo ahora es crear links entre los espacios online y offline de una manera que eso no interfiera en ninguno de los negocios. La empresa está en proceso de lanzar un programa de fidelidad enfocado en sus juegos online, que también pueden ser conectados a su tarjeta de fidelidad offline.

Kanter dijo que en el caso del programa de lealtad offline, “solamente un 10% de lo que ofrecemos a los clientes [que participan] se publica. El 90% restante es totalmente opcional, lo que nos permite personalizar las ofertas, comunicaciones y experiencias para el cliente, así como aquello que les gusta”. El programa también capacita a los empleados, de manera que jueguen un papel activo.

Cuando le preguntaron de qué manera la empresa protege la privacidad del cliente cuando obtiene sus datos, Kanter dijo que él intenta mantener dos principios fundamentales en mente “para que haya tranquilidad […] Queremos asegurarnos de que, sea lo que sea que estemos obteniendo, podamos explicar a nosotros mismos y al cliente cómo están siendo usados los datos para el perfeccionamiento de su experiencia”, dijo. “La segunda cosa es la prueba de la luz del sol. Si todas nuestras prácticas de recogida de datos fueran visibles, si todos pudieran verlos, ¿estaríamos tranquilos? Si eso no es posible, debemos estar haciendo algo mal.

Universia Knowledge@Wharton

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