Incubadoras de talentos

Corría el año 2005 y la expresión de satisfacción de años anteriores se borraba paulatinamente del rostro de los vendedores de la empresa química farmacéutica Merck en el Perú. ¿El motivo? El alza del euro -moneda en que este laboratorio comercializa sus productos- hizo que el precio de su portafolio se elevara en 40% y experimentara una drástica caída en sus ventas que se tradujo en una enorme frustración para su fuerza comercial.

Ante esta situación, la empresa de origen alemán pidió a la casa matriz un reajuste de precios. Lamentablemente esta acción sólo produjo una reducción de 5%, la cual no era suficiente para mantenerse a flote en un rubro donde la competencia de transnacionales es fulminante.

El siguiente paso para Merck fue identificar los clientes que aún seguían comprando sus productos y comprobaron que eran los que tenían mejores relaciones interpersonales con la empresa. Así, tras un intensivo proyecto piloto, la empresa decidió capacitar a cuatro de sus representantes de ventas para convertirlos en ingenieros en relaciones interpersonales.

¿El resultado? Las ventas de estos vendedores subieron 30%, versus un aumento de sólo 3% de los vendedores que no siguieron el programa de relaciones interpersonales.

"Esto nos ayudó a entender que mas allá de los productos y servicios, existe un cliente que esencialmente es una persona, que se mueve por impulsos e intereses que debemos saber entender, satisfacer y evaluar con el fin de establecer una relación que de manera holística sea beneficiosa para todos los actores involucrados", dice Sergio Sepúlveda, director gerente de la división química de Merck en el Perú. "Además, la fuerza de ventas logró finalmente comprender al cliente, entenderse a ellos mismos y tener claro que existen principios establecidos y estudiados para ser exitosos en la interacción social lo cual repercute en el negocio".

De esta forma, el trabajo de motivación e incentivos no sólo hizo que el personal de Merck deje de lado la frustración, sino que logró que la empresa mantuviera una buena tasa de crecimiento.

Para Inés Temple, directora ejecutiva de la empresa de recolocación de ejecutivos DBM Perú y DBM Chile, el reto de las empresas peruanas es cultivar el capital humano que tienen e integrar estas prácticas a sus estrategias de negocios.

"Se ha comprobado que si el 20% de los empleados de una empresa se siente satisfecho, las utilidades crecen hasta en 15%", dice Temple. "La felicidad del trabajador es la felicidad del accionista, todos se terminan beneficiando. Además, las empresas que tratan bien a su gente obtienen resultados hasta en un 30% y 40% mejores que las que no siguen este camino".

No obstante esto, según los especialistas aún son muy pocas las empresas en el Perú que han tomado conciencia sobre la importancia de cultivar el capital humano y de brindar un buen clima laboral para obtener buenos resultados.

Para Gustavo Caillaux, director gerente de la empresa de head hunting Boyden, esto se debe a que los beneficios de los programas de capacitación, motivación e incentivos no se ven en el corto plazo

"¿Cómo se miden los resultados? No sólo a través de pérdidas y ganancias, esto un trabajo de largo aliento", dice. "Por ejemplo, en época de crisis, la empresa A realiza ajustes drásticos que incluyen el despido de personal, mientras que la empresa B, más cauta, opta por mantener a sus colaboradores y motivarlos. Definitivamente la empresa A obtendrá mejores ganancias en el primer año que la empresa B, pero esta última tendrá una mejor percepción de sus clientes que van a hacer que en el mediano plazo tenga mejores resultados".

¿La plata es lo de menos?. A pesar de vivir una crisis internacional, ya es conocido que el Perú ha sido uno de los países menos afectados, por lo que algunas organizaciones han seguido la tendencia de incrementar sueldos, no al mismo ritmo que en años anteriores, pero lo han hecho.

Así, según la Encuesta General de Remuneraciones realizada por la consultora Deloitte, a junio de este año las empresas en el Perú han otorgado un aumento salarial promedio de entre 5% y 8%.

Del mismo modo, de acuerdo a un sondeo de PWC realizado a 64 empresas de diferentes sectores, más del 70% tiene previsto generar incrementos en los salarios este año. En la plana ejecutiva este aumento bordearía el 6%.

No obstante, contra lo que muchos piensan, según los especialistas el dinero no es determinante para retener al talento humano en las organizaciones.

"Hay inquietudes en la actual situación sobre cómo compensar a la gente y cómo mejorar el clima laboral", dice Sergio Koremblit, socio líder de PricewaterhouseCoopers (PWC). "Es importante que la gente se sienta incentivada porque es el sostén de las empresas. Hay que saber cómo amarrar a las personas claves con compensaciones y beneficios que permitan generar una relación más larga. El billete no lo es todo. De hecho no es el único factor determinante para que una persona decida cambiar de centro laboral".

Según datos de la firma DBM, el 79% de personas que deja un trabajo lo hace por falta de reconocimiento; el 85% se va porque cree que en el otro trabajo hay mejores oportunidades y sólo el 15% habla de dinero.

"Hay que ser creativo para asegurar que la gestión del talento vaya más allá de la remuneración salarial", dice Gerardo Herrera, socio principal de consultoría y de capital humano de Deloitte.

Según el especialista de Deloitte, existen organizaciones que no son los mejores pagadores y, sin embargo, han creado una cultura de amor hacia su organización que fideliza a los colaboradores.

"Si tienen madres de familia en su empresa, se facilitan guarderías para sus hijos", dice. "No les están dando más dinero, sólo hay que ser inteligentes en comprometer al personal, sobre todo en períodos de incertidumbre".

Para Gustavo Caillaux, de Boyden, cuando una empresa identifica al personal talentoso o clave, generalmente el dinero es un elemento secundario al momento de retenerlo.

"El dinero complementa la oferta, pero no es lo primero. Es un paquete de retos, posibilidades de crecimiento y formación, cultura, buen ambiente de trabajo, después viene el resto, es decir el dinero", dice Caillaux. "Las empresas inteligentes están apelando a este tipo de incentivos, en lugar de emprender una lucha por el dinero. Así cuando pase la crisis la empresa podrá beneficiarse de ese talento humano que supo cultivar y retener durante todo este período".

No obstante, la motivación no sólo radica en dar capacitaciones, sino también en dar mayores responsabilidades para que los colaboradores se involucren con la compañía como si fuera un accionista mayoritario. Según Sergio Koremblit, de PWC, darle mayor valor o reelevancia a la función de un miembro de la organización puede tener un efecto más importante que subirle el sueldo. "En función a la valorización que la empresa le da a lo que realiza su personal, este tendrá más injerencia y compromiso, y será muy difícil que pueda irse por una oferta más atractiva económicamente. Y si lo hace, posteriormente suelen arrepentirse", dice el ejecutivo.

Precisamente, Alfredo Vizcarra, gerente de Recursos Humanos de la compañía LG considera que el desarrollo de capital humano a base de motivación e incentivos debe de pensarse más allá de la crisis para no tener que dejar ir a personas que son piezas importantes dentro de una organización.

"No podemos reducir personal porque eso nos resta competitividad. Hacerlo puede impedir que atendamos bien a nuestros clientes y nuestros procesos internos durante y luego de la crisis. Es un lujo que ninguna empresa puede darse".

Según el gerente de la empresa de origen coreano para lograr el éxito en el desarrollo de un capital humano óptimo es que las empresas vean al departamento de RR.HH. como un área estratégica.

"La división de RR.HH. tiene que estar alineada con el negocio y participar en las decisiones que van a ser tomadas a nivel gerencial y traerán cambios importantes dentro de la empresa", dice Alfredo Vizcarra, de LG. "Las empresas que ven los RR.HH. como un área de soporte, están equivocadas y no lograrán los objetivos de negocio y tampoco mejorarán el clima laboral que se han trazado".

No obstante, para los especialistas la cuestión radica en quiénes realmente están desarrollando programas para mejorar el clima laboral de las empresas. Muchas compañías se esfuerzan en maquillar su clima laboral para aparecer en rankings importantes, pero los esfuerzos para mejorarlo son casi nulos.

"El clima laboral construye la cultura de una organización y hay que cultivarlo al máximo", dice Tomy Drazenovic, gerente general de la empresa de desarrollo humano Seminarium Human Capital. "No se puede tener un clima laboral plagado de chismes, intrigas y desconfianza porque genera un problema muy serio".

Más allá de la crisis. Los indicadores internacionales hacen pensar que la crisis internacional ya habría tocado fondo. En ese sentido, ¿cuál es el siguiente paso de las empresas? La reciente Encuesta de Expectativas de Empleo desarrollada por la firma Manpower, indica que las empresas retomarían el rítmo de contrataciones de hasta hace poco más de un año. "En el cuarto trimestre de 2009 las expectativas de contratación en varias regiones geográficas y sectores económicos del Perú crecerían 9% en promedio, superando así las expectativas reportadas el trimestre anterior (4%)", dice el estudio.

Son pocos, pero son. Por lo pronto, es probable que algunas de las empresas que se anticiparon a la crisis y decidieron emprender programas de capacitación en temas de couching, liderazgo y mejoramiento de clima laboral para su personal no puedan gozar de los beneficios de manera inmediata, porque, según los especialistas en el tema, se trata de procesos cuyos resultados son de largo plazo.

"Actualmente debido a la crisis, muchas empresas han paralizado proyectos de desarrollo de personas porque el resultado que tiene un proyecto de este tipo no se da en un corto plazo y son muy difíciles de medir", dice Tomy Drazenovic, de Seminarium Human Capital. "Es costoso porque no sólo se paga a la empresa que brinda el servicio, sino que hay costos logísticos y costos de horas/hombre. Hoy la preocupación por la gestión humana se enfoca en el retorno inmediato y no es vista como una inversión con beneficios más amplios".

No obstante, algunas empresas son la excepción al común denominador del que habla Drazenovic y ya dieron el primer paso en lo que se refiere a cultivar su talento laboral, como por ejemplo las empresas vinculadas al sector minero.

"Las mineras venían con altos niveles salariales, millonarios bonos de productividad y otros incentivos que han sido reducidos por el impacto de la crisis internacional, sobre todo las que comercializan metales no preciosos", dice Inés Temple de DBM. "No obstante, fueron las primeras en trabajar de cerca con los empleados y sus familias".

¿Y cuál es el resultado? Un capital humano totalmente renovado y motivado para entrar en acción en óptima forma cuando la crisis haya mermado y se generen nuevos retos de expansión de mercados. Los objetivos irán desde la captación de nuevos clientes, generar crecimiento en la empresa y aprovechar el ingreso de inversiones millonarias que generarán miles de puestos de trabajo y oportunidades de negocio para compañías de diversos sectores para compensar las épocas de vacas flacas experimentadas durante la última crisis.

En tanto, aunque no son muchas las empresas que han tocado las puertas a compañías que brindan servicios especializados para aprender a gestionar el talento humano disponible en su personal, los especialistas no dudan de que será el mismo mercado el que les exigirá hacerlo. Además, coinciden en que si no lo hacen, la competencia los sacará de carrera.

El capital humano siempre ha estado disponible en todas las organizaciones. La elección de convertirlo en un activo valioso y alinearlo dentro de la estrategia de negocios está, según los expertos en gestión de talentos, en manos de las propias compañías. ¿Se animarán muchas organizaciones a cultivarlo?