En busca del jefe interino

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A la hora de escoger un candidato para reemplazar temporalmente al líder, algunos directivos recurren a evaluaciones, planes de carreras o a la opinión del equipo. Como jefe, entérese qué hacer antes de que se inicie este proceso, y nunca cuando ya se haya iniciado. Y como trabajador, sepa sacar provecho a esta eventualidad.

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Al igual que en un partido de fútbol, en que el entrenador puede ser expulsado por el árbitro por mal comportamiento, en las empresas a veces el jefe debe ausentarse de sus funciones por diferentes razones -enfermedad, vacaciones, viajes al extranjero, capacitaciones, etc.-, situaciones que obligaan a la organización a recurrir a la figura de un jefe interino, quien tal como el jefe titular, debe tomar el mando. Sin embargo, la elección de este ejecutivo no puede quedar al azar, ya que esta persona debe reunir una serie de habilidades y competencias.

El entrenamiento previo de los miembros del equipo de trabajo es fundamental, coinciden los entendidos en el tema. “Porque se puede generar una sobrecarga de trabajo, lo que afecta el clima laboral y, sobretodo, al funcionaro que ejerce eventualmente el liderazgo. A veces se entera a última hora que tendrá que asumir ciertas tareas. Esto afectará su disposición”, afirma Carlos Albornoz, profesor-investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la UDD.

Por eso no debe descartarse un periodo de aclimatación, una fase pensada para preparar a los trabajadores cuando tengan que asumir ciertas funciones. El tiempo de capacitación es relativo y dependenderá de las capacidades de cada persona, el que puede variar de uno a cuatro meses. Albornoz, aclara, eso sí, que “este proceso debería pensarse dentro de un plan de carrera, ya que corresponde a una gestión de recursos humanos”.

Y acorde con este proceso organizacional, también se da el ir rotando a los funcionarios en ciertas funciones, para que éstos tomen el pulso de lo que vive el líder: asistir a almuerzos con clientes, ser la cara visible en posibles viajes de negocios dentro y fuera del país, acompañar al jefe a reuniones con otros directivos, etc.

Igualmente relevante es, durante esta preparación, identificar el potencial del trabajador para asumir un rol directivo. Uno de los mecanismos aconsejados para medir estas capacidades de los trabajadores es la evaluación por competencias, afirma Ana Velásquez, especialista en Administración y Desarrollo Humano de la colombiana EAFIT y jefe de la Unidad de Selección de Talentos en Empresas Publicas de Medellín.

“Lo pimero es identificar si la persona tiene potencial directivo o no, lo que se puede conocer mediante esta clase de evaluación. Dentro de estas habilidades son importantes las de gerenciamiento de personas y pensamiento estratégico, pues a mí manera de ver el grupo de competencias como pensamiento estratégico, planeación y gerenciamiento de personas estarían determinando una macro competencia que es el liderazgo. Porque este no es la capacidad de convencer a otros, como dice la literatura. Liderazgo directivo es la capacidad de organizar, transmitir al equipo lo acordado y comprometerlos para que se logre el objetivo”, dice Velásquez.

Aunque los entendidos asumen que se requiere una persona con experiencia y habilidades, que sea capaz de tomar decisiones, acercarse a otros directivos con igual formalidad que lo hace su jefe, coordinar tareas con el equipo y entregarles un feedback, también debe ser una persona que no cause conflictos. Tiene que ser confiable y dar las facilidades para que el equipo trabaje sin problemas.

Sin embargo, en la búsqueda del reemplazante ideal, Velásquez estima que tampoco es aconsejable dejar la elección al equipo.Esto podría suceder en casos inusuales y siempre que el jefe tenga un estilo de gerenciamiento muy democrático. Cuando ocurre esto es porque se tiene un equipo maduro que puede elegir juzgando las competencias, más allá de si es querido o no por ellos”, explica la especialista en Desarrollo Humano.

Y aunque es poco usual que se desarolle un plan B en caso de posibles problemas administrativos o conflictos con los que antes fueron compañeros y ahora subalternos, existen casos excepcionales. Augusto Cáceres, director académico de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico de Perú, dice que “se tiene en estos casos que elaborar un plan estratégico de largo plazo y planes operativos de corto plazo, ambos conocidos y compartidos por los miembros de la organización. Es decir, tener una visión compartida del negocio y desarrollar un trabajo en equipo”.

El nunca jefe

Pese a los esfuerzos que algunos jefes tienen por capacitar y escoger a un candidato, nadie puede prever que se generen ciertos confictos: cuando el nuevo jefe abusa de su autoridad, no sabe pensar de manera estratégica ni asumir una postura clara en momentos críticos; cuando no se dirige formalmente a los trabajadores ni entrega un buen feedback.

Generalmente se trata de personas que no han tenido experiencia siendo jefe. No son cacapes de manejar la autoridad. Sólo son jefes, pero no líderes. Se genera un conficto, porque ellos sólo mandan y no se ganan el compromiso de los empleados”, dice Velásquez.

El mal manejo de autoridad y no saber dar una buen retroalimentación es clásico en una persona que nunca ha sido jefe, dice Albornoz. “Pasa bastante, por ejemplo, cuando se ausenta el gerente de Operaciones de una empresa y deja a alguien a cargo, quien pasa a llevar a los subalternos, y cambia las correlaciones. Los gerentes me dicen que ocurre todos los años y eso pasa porque dejan al mando a gente del que nunca se supo su estilo. A mandar se aprende, pero para eso hay que prepararse”, destaca el investigador.

Como lo explica Albornoz, el mal gerenciamiento puede ocasionar dificultades operativas. Pero no menos importante son aquellas relacionadas con el clima laboral. Cáceres estima que “la desmotivación y la fuga de talentos suelen ser dos problemas que se presentan en estos casos”.

Transperencia y proactividad

Pero el trabajador también debe saber qué hacer en caso de que su jefe fije en él la mirada para que sea su reemplazante. Sin duda, se trata de una muestra de confianza de parte del superior, también una instancia en la que el funcionario puede demostrar de qué es capaz y, al mismo tiempo, un periodo en el que podrá entrenar sus capacidades. Cáceres, de la UP de Perú, cree que “es una excelente ocasión para mostrar además el liderazgo y la capacidad para tomar decisiones asertivas”.

Por lo mismo, puede ser recomendable para el funcionario, trabajar durante el año, con el fin de ser seleccionado por el superior cuando llegue la oportunidad, aconseja Andrea Fuenzalida, directora de Assesment y Depeloment Center, de SommerGroup Search Solutions. "Hay que aprovechar esta oportunidad para demostrar su nivel de efectividad y autonomía, y así poder ser designado como un back up que reemplazará al jefe en su ausencia", dice Fuenzalida.

Incluso, también pueden sacar provecho quienes nunca han liderado un equipo: “sin darnos cuenta muchas veces ejercemos liderazgos informales, tanto fuera como dentro de la organización. Por ello, no resulta una tarea desconocida cuando se nos presenta la oportunidad de ejercer un liderazgo formal. Las oportunidades hay que aprovecharlas, y para ello debemos estar siempre preparados”, agrega Cáceres.

Ante lo que sigue para el jefe sustituto, lo aconsejable es ser transparente, claro con las instrucciones, ecuánime, motivar al equipo y preguntar cuando no sabe algo o tiene alguna duda. A esto se agrega el evitar saltarse canales de comunicación, pues es usual que los que recién se incian en las jefaturas, aunque sean temporales, utilicen redes poco formales para comunicarse con el resto, ocasionando problemas.

Estos conflictos pueden evitarse, agrega Fuenzalida, mediante un acuerdo previo con el jefe."Esto permitirá cuáles son sus
atribuciones y que ante eventuales problemas, deberá recurrir a ciertos personajes designados por el mismo jefe y que cumplen el rol de apoyo en determinadas materias"

Un nuevo jefe debe aprender a conocer sus debilidades y fortalezas, con la finalidad de controlarlas y mejorarlas. De esta forma, entenderá, en primera instancia, lo nuevo que debe realizar, para luego introducirse en su nueva función sin mayores problemas.

De esta manera, como explica Fuenzalida,"se puede concluir como el antiguo refrán 'cuando el gato sale, los ratones están de fiesta', pero no para que hagan de las suyas, sino para apropiarse de la oportunidad de demostrar ese potencial que fue desarrollando el back up durante todo el año, y que ahora se pone estratégicamente a prueba".

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