El día del juicio

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No sólo los hombres de finanzas y reguladores se están cuestionando sus paradigmas. La crisis también está haciendo que la academia se replantee cómo deben enseñar a hacer negocios.

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Cuando los negocios no resultan en ninguna parte, los que se dedican a enseñar cómo hacerlos se empiezan a poner nerviosos. El golpe de la crisis ha llevado a que las escuelas de negocios de América Latina se pongan a revisar los contenidos de sus programas. Y no sólo para adecuar los viejos paradigmas a una realidad que parece ser muy distinta a la de los últimos años, sino también para ver cómo atraer más alumnos en un mundo en crisis.

¿Anda algo mal con la formación de los hombres de negocios? Más allá de la respuesta, las grandes escuelas de América Latina se están haciendo cargo de las falencias de sus programas. No es por la crisis, dicen. Es un trabajo permanente. Pero están revisando contenidos, buscando nuevos énfasis e incluso haciendo cambios en sus mallas curriculares con ideas que quizá no estarían abordando si el mundo no fuera tan cambiante.

"Las escuelas de negocios tienden a ver al mundo de una manera reducida", dice Jaime Alonso Gómez de Aguirre, director de la Egade, de Monterrey. "Y no reflejamos la realidad tal como es: compleja, dinámica y cambiante". Y las escuelas deben lograr que sus planes de estudios sean congruentes con esto.

Y en medio de una crisis impulsada por incentivos perversos y actuaciones de dudosa moralidad, la ética es tema común de los decanos. Para muchos, la bonanza económica de los años anteriores hizo que las empresas buscaran ejecutivos con formación fuerte en aspectos técnicos. Y las escuelas respondieron. "En Brasil, en los últimos años hubo poca atención en temas como ética y filosofía, en desmedro de otros técnicos", reconoce Paulo Tarso Resende, director de desarrollo de la Fundación Dom Cabral (FDC) y responsable de las maestrías de la institución. "Las escuelas cayeron en la trampa de ver a la empresa como un gran bloque, compuesto de finanzas, marketing, etcétera".

Pero, a raíz de la crisis, desde octubre FDC viene aumentando la carga de disciplinas humanas y desarrollando más charlas sobre gobierno corporativo y entendimiento político global. "Continuamos con las disciplinas normales, pero incorporamos grandes temas que tocan más al ser humano que a las corporaciones". La idea es que los ejecutivos desarrollen una visión más crítica de lo que pasa en la empresa.

Nadie piensa que deberían crearse cursos especiales sobre la responsabilidad en los negocios. Pero sí que el tema debe traspasar todas las clases. "No se trata de que un especialista hable de ética, sino de que un profesor de finanzas dé una visión ética de las finanzas", dice Marcelo Paladino, decano de la IAE Business School, en Buenos Aires. Para Gabriela Alvarado, directora de las maestrías de negocios del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), en México, el tema ético ha estado en las agendas de las escuelas desde hace algunos años, pero ahora se está retomando de forma más explícita. "Es un cambio importante en la currícula de los MBA", dice. "Y debe permear todas las materias de un programa". La visión integradora también es parte del esfuerzo de la Escuela de Administración de la Universidad Católica de Chile (PUC). "Tenemos que dar sólidas bases conceptuales, pero en la última parte del programa debe haber una capa de conocimiento más integrativa", dice Jorge Tarziján, director de la escuela.

Francisco Sanánez, decano del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) en Caracas, apunta al entorno. "Algunos de los excesos en avaricia, por ejemplo, tienen que ver con que no tenemos contextos en lo social, en lo macro, lo público, lo económico", dice. "La educación de líderes tiene que estar marcada en un contexto más amplio". Pero advierte que no hay que quitar mérito a las herramientas duras y de finanzas de que se han valido los MBA. "La robustez analítica y rigidez son inmejorables a la hora de distribuir recursos y conseguir capital". De hecho, hace un par de años muchos programas empezaron a enfatizar el tratamiento de las "habilidades blandas", pero justamente a la luz de la crisis, se dieron cuenta de que no deben descuidar las duras. "Ambas se debe complementar", dice Alvarado, de ITAM. "La tendencia hoy no es sólo fortalecer las habilidades suaves, sino retomar la relevancia de las analíticas y agregarle un énfasis importante en habilidades suaves".

Para Luiz Artur L. Brito, coordinador del Magíster Profesional en Administración de la FGV-Easp, en São Paulo, se necesita una visión sistémica. "Antes se evaluaba a un ejecutivo de finanzas, por ejemplo, según su contribución en su función. En adelante, se tenderá a enfatizar más la interacción de su función con otras dentro de la organización".

Por otra parte, tampoco se puede culpar a las escuelas de negocios por errores de individuos. "Juegan muchas variables: la persona, su medio, su formación desde pequeño, sus valores, sus creencias", dice Juan Pablo Calderón, director de Anáhuac MBA, en México. Tarziján, por su lado, llama a no "satanizar" a las escuelas. "Las escuelas estamos hace muchos años trabajando en este tema y somos razonablemente exitosas", dice. "Los casos que vemos de falta a la ética son bajos respecto del total".

Más allá del aula, muchos también echan de menos la investigación seria sobre la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). "Tenemos que buscar establecer una relación empírica positiva entre RSE y creación de valor", dice Raphael Bergoeing, director de postgrados de la facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. "Eso uno lo puede intuir, pero hay que cuantificarlo con técnicas precisas desde la academia". Durante los últimos años las escuelas han estado intentando mostrar que el comportamiento ético a largo plazo genera mejores resultados que el comportamiento no responsable, dice Vicente Ferreira, vicedirector de Educación Ejecutiva de Coppead. Bajo el prisma de Gómez de Aguirre, de la Egade, la RSE está pasando de ser una moda a formar parte de un modelo de negocios de manera deliberada.

Es el diseño, estúpido. Hoy la administración está tan estandarizada que algunos dicen que la clave está en el diseño de los negocios. "El management está siendo cubierto por las técnicas de gestión como el SAP, el 6 Sigma, el CRM, una parte que ya es repetitiva y computarizada", dice Gómez de Aguirre, director de la Egade. "Por eso, tenemos que profundizar el cómo diseñar modelos de negocios, productos, servicios... Debemos migrar de un Business Administration a un Business Design".

Cree que ésta es una mejor manera de cumplir con un rol central de las instituciones: ser motores de desarrollo en sus respectivos países. "La escuela debe participar, coayudar y cogenerar riqueza. Sólo el año pasado nuestros profesores de hecho cocrearon 20 empresas de base tecnológica con sus alumnos, y hay 25 más en proceso", dice el mexicano.

En el mismo tema surge otro punto clave: abrirse al ingreso de profesionales de otras áreas. "Me llama la atención el alto grado de personas que viene del mundo de la administración que hace un posgrado en administración", dice Bergoeing, de la Universidad de Chile. "Es nuestra responsabilidad, cuando decimos que el desafío de nuestros países tiene que ver con la gestión, que más médicos, abogados, enfermeras, arquitectos, etc., hagan un MBA".

Si el mundo tiende a darle una mayor importancia a la regulación, los MBA tendrán que hacerse cargo de darle un énfasis mayor en sus mallas. Los profesores deberán hablar en sus clases más sobre supervisión, control, el rol del mercado, la comprensión del contexto y el riesgo. "Hoy son muy demandados cursos de regulaciones y libre competencia, algo que hace algunos años no tenía ningún interés", dice Tarziján, de la PUC de Santiago. Éstos, según las escuelas, dejan de ser temas técnicos para ser asumidos por la alta gerencia de las compañías. "Los ejecutivos deben formarse ahora no sólo en aspectos financieros de riesgo, sino también en los riesgos que existen en la gerencia", dice María Lorena Gutiérrez, decana de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, en Bogotá. "Y lo importante será centrar los objetivos y los nuevos retos hacia el área gerencial". Para ello, hay que integrar las lecciones de la crisis a la gerencia, a las habilidades, a la toma de decisiones y a los modelos financieros. "La crisis es una gran oportunidad para estudiar qué pasó con los directivos, qué les pasó a las empresas exitosas, por qué fracasaron. Esos modelos deben analizarse".

Eso tiene que ver con reivindicar la visión generalista de los MBA por sobre la especialización. El foco es dar a ejecutivos de diferentes formaciones un entendimiento integral de la empresa.

Para Paladino, sería un error focalizar los contenidos en temas de crisis. "Incluso el mercado está sobresaturado de ofertas de este tipo de cosas". Pero sí cree que hay que equilibrar tres pilares a la hora de diseñar los programas de educación ejecutiva: cómo dirigir en momentos de crisis, cómo lograr que la organización salga fortalecida de ella, y seguir con la tónica de formación de ejecutivos tradicional.

Más experiencia. Las organizaciones también están demandando ejecutivos con un buen desempeño en las labores prácticas de la alta gerencia: segmentación de mercados, cuidado del capital de marca, retención de talentos, fidelización de clientes, estrategias de precios, eficiencia operativa, costos y planificación están entre las materias clave, dice Roy Zúñiga, decano del Incae Business School, en Costa Rica.

Y en ese sentido, dice que la formación de ejecutivos debe ir más allá de la sola experiencia de clase tradicional. "El aprendizaje guiado, en acción y experiencial complementan la teoría con la realidad y la problemática de los ejecutivos", dice. El propio Incae está reorganizando su centro de formación ejecutiva alrededor de los clientes. "Así se logra responder de manera directa y expedita a sus nuevos requerimientos, entre los que se encuentra la prospección empresarial, que es clave para empezar a leer las señales del mercado y el desempeño de las industrias", dice Zúñiga.

Para Tarziján, de la PUC de Chile, las prácticas vivenciales en el extranjero deben ser más profundas. "No se trata sólo de que los alumnos vayan a hacer un trimestre afuera, sino de que hagan un plan de negocios con un extranjero y ojalá puedan crear un negocio". La PUC va por ese camino con un programa conjunto con la Tsinghua University, en Beijing, que el año pasado dio resultados alentadores, según el director.

Incluso muchas escuelas han llegado a revisar los caminos para que se cumpla el principal objetivo de las empresas: generar valor para el accionista. El profesor de finanzas de la FGV, Arthur Ridolfo, explica que en medio de la crisis se perdió el cómo. "La empresa debe crear valor dentro de su área de actividad", dice, recordando que muchas brasileñas buscaron ganancias en sus operaciones con derivados financieros, lo que finalmente les trajo serios problemas. "Sus operaciones en esta área deben ser sólo para financiarse o protegerse de variaciones de precios", dice. "Más allá de eso no forma parte de su actividad".

Agrega que en el futuro los límites de endeudamiento serán más bajos. Alfonso Gómez, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Santiago, afirma que se deberían revisar los conceptos de corto y largo plazo a la hora de maximizar valor. "Cuando maximizas dado un horizonte de tiempo corto o largo, tus acciones e incentivos son distintos. Y eso lo hemos visto. Muchos de los incentivos perversos tienen que ver con definir mal los plazos a los responsables por la gestión".

Negocio propio. Pero la crisis también está golpeando a las escuelas en su propio negocio. Aunque dicen no sentir una baja en su demanda, su público es más exigente. Y deben reaccionar antes que la competencia. "En los tiempos de crisis suele aumentar el número de personas que postulan a un MBA. Es una regla del modelo", dice Rafael Gómez, director del MBA del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade). "Los ejecutivos que no se habían acercado a un programa de capacitación de este nivel lo empiezan hacer con motivo de la crisis", agrega Calderón, de Anáhuac.

Alvarado, del ITAM, dice que la tendencia es ir a programas semipresenciales, de fin de semana, o de semanas intensivas. Eso, en un contexto en que los programas ejecutivos (executives) son los que gozan de más popularidad en América Latina, fundamentalmente por las redes de contactos y la experiencia que pueden compartir los alumnos; muchas escuelas prefieren la concentración antes que la dispersión. Agrega que en los programas regulares del ITAM hay una estabilidad en matrículas y aspirantes.

A Bergoeing, de la Universidad de Chile, le gustaría ver más programas de tiempo completo. "Tenemos que buscar un porcentaje importante de alumnos full time", dice. "Y con eso no digo que pasen directamente del pregrado. El mundo tiene que flexibilizarse, estar dispuesto a períodos sabáticos".

Gómez Aguirre, de la Egade, no desprecia la idea del paso más directo de los alumnos de pregrado a la maestría. "Me ha tocado hablar con muchos padres que están interesados en que sus hijos terminen la licenciatura y de inmediato se involucren en una maestría con las características de crear riqueza", dice. "Por eso estamos lanzando un nuevo programa para el segmento de 0 a 3 años de experiencia que se llama MBA con énfasis en emprendimiento". La idea, sí, es más específica: que los alumnos pasen a ser los CEO de sus propias empresas.

La internacionalización de los programas también es una forma de responder a la demanda. "Hay una presión muy grande de una mayor búsqueda de alianzas estratégicas o socios en los diferentes continentes para ofrecer una formación global", dice Alvarado, del ITAM. "Hay un énfasis muy importante en ofrecer dobles grados con universidades extranjeras y las acreditaciones están jugando un rol importante, en el sentido en que te dan acceso a una red de elite que incluso ayuda a discriminar entre calidades de programas".

Finalmente, muchas escuelas están revisando sus sistemas de admisión. "El gran reto es seguir identificando el talento adecuado y detectar el genuino interés por el tema de la dirección de empresas", dice Rafael Gómez, del Ipade. Claro, las escuelas no quieren ver mermadas sus tasas de colocación de alumnos en el mercado laboral y para eso su foco es filtrar en la puerta de la casa. "El placement nos exige creatividad para acercar talento a las empresas", dice el director del Ipade. "Siempre hay una buena oferta cuando tienes un buen talento". Claro, lo que buscan los alumnos es, al final de cuentas, tener un mejor trabajo. Sobre todo en tiempos de crisis. El problema es que cada vez es más difícil.

Con Alejandra Clavería y Solange Monteiro, en Santiago, Lisia González, en Ciudad de México y Sergio Spagnuolo, en São Paulo.

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