Liderazgo

El desafío de que los jefes también sean líderes

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Un supervisor puede ser muy bueno a nivel operativo, pero también se requiere que desarrolle vínculos, confianza y motive equipos.

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Hoy se habla del liderazgo como un fin. Los empresarios, en mayor o menor medida, son conscientes de que la generación de jefes/líderes es vital para el cumplimiento de los objetivos.

“En Uruguay hay muchas empresas en las que hablar de estos temas no es tan utópico como lo era 10 años atrás. Es una preocupación presente en los empresarios locales. Es un tema cultural que ha venido rompiendo paradigmas”, explicó Fedra Feola, directora de Great Place To Work (GPTW).

Contar con mandos medios que sepan liderar es fundamental. Eso no está en duda. Sin embargo, a muchas empresas les cuesta encontrar a las personas correctas.

“En muchos casos es la alta dirección de la empresa la que ha fallado en la identificación del liderazgo como vector de sostenibilidad de la organización y por lo tanto no ha promovido un plan consistente para preparar a sus jefes como líderes, pensando en el mediano y largo plazo”, explicó Valeria Fratocchi, quien es profesora de Dirección de Personal en el IEEM, la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo.

De jefe a líder

En el libro Buen jefe, mal jefe, Robert Sutton de la Standford Engineering School combina el análisis de casos reales con investigaciones para ofrecer una visión de cómo trabajan los mejores jefes.

El jefe puede ser muy bueno en su trabajo y justificar, a través de su formación y conocimiento, su jerarquía. Pero con eso no basta. Es necesario liderar equipos y generar vínculos de confianza.

“La jefatura tiene que ver con el lugar que ocupamos en un organigrama de cargos y alude a una posición jerárquica dentro de una organización, que supone responsabilidad por la tarea o los resultados de un equipo a cargo. El liderazgo, en cambio, es el rol que cumplimos cuando tenemos que lograr que otros hagan cosas, tengamos o no una relación jerárquica que nos vincule. Tiene mucho más que ver con la capacidad de influir positivamente en los demás”, sostuvo Fratocchi.

Para que el liderazgo sea real y funcione, el jefe debe comprender que generar lazos con el equipo y desarrollar vínculos fuertes no es una “tarea accesoria” o algo por lo que deba preocuparse en los ratos libres. Debe ser un modo de actuar que determine todo su trabajo.

Desde su tarea diaria en Great Place to Work Uruguay, su country manager, Fedra Feola, se encuentra con jefes muy buenos operativamente que hacen muy bien su trabajo, pero no miran a las personas como el capital de las organizaciones.

“Necesitás gente que gestione personas con cierta calidad”, sostuvo Feola.

En suma, hay coincidencia en que un líder es aquel que puede sostener los resultados a futuro, porque fue capaz de ganarse y mantener la confianza de su equipo.

Acompañar al líder

Es cada vez más común en Uruguay que los jefes se encuentren de buenas a primeras ante una directiva que comience a exigirle que se transforme, que mute. En concreto, se le pide que además de ejercer su jefatura, se transforme en un referente para su equipo, que gane su confianza, que lo lidere.

Los ejecutivos suelen vivir este cambio de rumbo como algo traumático, porque no se sienten preparados para hacerlo o no saben cómo.

Fratocchi del IEEM explica que la dirección sabe que están comprometidos verdaderamente con los objetivos y, en esta relación de confianza, los hacen depositarios de todo lo que tiene que ver con “manejar” al colectivo de empleados.

“Cuidado: es muy fina la línea divisoria entre la delegación con empoderamiento y el abandono del supervisor a su suerte”, advierte la profesora.

En este proceso, el jefe suele sentirse incómodo, intentando conformar a los directivos de la empresa y a los trabajadores.

“El resultado ha sido una frustración generalizada en empleados que dejan la organización bastante decepcionados, directivos que no tienen equipos de gestión que puedan gestionar el factor humano, y jefes que se sienten impotentes ante realidades que no saben cómo manejar a pesar de dedicar muchísimas horas al trabajo y ser incondicionalmente leales a la empresa. Simplemente no entienden qué quieren las personas ni cómo lograr motivarlas para que cumplan con su tarea, no generen conflictos y permanezcan en la empresa”, agregó Fratocchi.

Feola coincide al afirmar que los jefes pueden generar resistencias, si un día, de buenas a primeras, la directiva le transmite que debe cumplir los mismos objetivos planteados, sumando ahora calidad en el vínculo con su equipo.

“Los jefes son los que ponen en práctica lo que las organizaciones quieren y son los que terminan generando la percepción (de buen clima laboral). Podés tener la mejor política de beneficios, por ejemplo, pero si los líderes no la aplican con cierta calidad y no apoyan y no comunican no va a ser percibida por el empleado”, explicó la principal de GPTW.

Herramientas para liderar

Para lograr liderar a un equipo, es fundamental ganarse la credibilidad de sus integrantes. Esto se logra siendo sólido en la tarea que se realiza, teniendo una ética personal socialmente responsable que incluya al otro como prioridad, explicó la profesora del IEEM, Valeria Fratocchi. El 50% de los empleados de EE.UU. renuncian a sus trabajos, en algún punto de sus carreras, para alejarse de su jefe, según una reciente encuesta de Gallup.

“Los mejores jefes son reconocidos por ser accesibles y comunicativos con sus empleados, a quienes consideran colaboradores”, sostuvo.

Según Feola para liderar, el jefe debe ser contundente a la hora de interactuar con el equipo y lograr así vínculos genuinos.

Para comenzar este proceso de generación de líderes, las empresas y los ejecutivos sólo necesitan tener la voluntad de hacerlo. Por ejemplo, el programa de capacitación de líderes que lleva adelante GPTW tiene como objetivo fundamental “ayudar” a los jefes a “crear vínculos de confianza” con sus empleados y a mantenerlos en el tiempo (ver recuadro en esta página).

Las herramientas están, más aquí o más allá, al alcance de las empresas. Lo importante es que los ejecutivos están convencidos de la importancia que tiene para su trabajo el camino que van a emprender.

Pepsico es una de las compañías que ha demostrado preocupación por generar vínculos de confianza entre los jefes y su equipo; hoy es una de las empresas que integra el ranking de los mejores lugares para trabajar en Uruguay (ver nota en esta página).

“El programa lo implementamos con Pepsico, que ya es un GPTW y no lo necesita. Sin embargo, sí necesita un continuo ejercicio para mantenerse allí”, sostuvo Feola. 

Responsabilidad de los lideres en el buen clima

Cuando los trabajadores tienen una relación de confianza con los jefes, dan más de sí mismos; brindan un plus que va más allá de lo que establece su contrato laboral en términos monetarios. Esa es la visión que se maneja en Great Place To Work, explica Fedra Feola.

La experta explicó que ese valor intangible se llama Giftwork. El concepto fue creado por el fundador de GPTW, Robert Levering. El estadounidense asegura que la parte más valiosa del trabajo es la que no se compra.

Bajo esta consigna funciona el programa de capacitación de líderes que GPTW lanzó en Uruguay y que lleva años funcionando en el mundo. El programa pretende ayudar a los jefes a  crear, sostener y multiplicar esa relación de confianza para mejorar su desempeño, cumplir los objetivos de la empresa. El objetivo es que toda la organización funcione bajo el concepto de Giftwork. 

A la hora de generar un buen lugar para trabajar, el 50% es responsabilidad del jefe, 20% del trabajador y 30% de la empresa, explicaron desde GPTW.

Evaluados por los propios empleados

En Pepsico Colonia, la temática de liderazgo se trabaja desde la selección misma de personal, ya que además de buscar en el candidato las competencias para el cargo, se identifica si tiene el perfil para el puesto siguiente que, eventualmente, pueda llegar a ocupar. La gerenta de RRHH de la compañía, Carolina García, indicó que se buscan elementos como las ganas de generar buen clima, “saber que solo no puede”, y capacidad para motivar.

Pero además el tema está presente en otras prácticas. Estas semanas son épocas, justamente, de “people planning” en Pepsico Colonia. Se pide  a los jefes que identifiquen quien podría ser su sucesor, en caso de moverse a otra posición. Luego, desde RRHH, se apoya brindando talleres como el denominado Jefe por primera vez (a quienes lo son y a quienes tienen posibilidad de  serlo). García explicó que lo que se pretende es dejar “listo” al posible sucesor. “Esto no significa que vaya a ocupar el lugar; pero sí no estás listo seguro que no pasa”, comentó. También se brindan talleres sobre trabajo en equipo y cómo reconocer a los subordinados.

Asimismo se realiza un trabajo de “calidad gerencial” con base en encuestas. Son los propios empleados los que evalúan a sus jefes en talleres con el objetivo de obtener una mejora en su liderazgo. La consigna es “si ayudas a tu jefe, te ayudás a vos mismo, y vas a pasarlo mejor”, señaló García. Luego RRHH trabaja con cada jefe para fijar objetivos de mejora. García destacó que en este proceso los empleados trabajan ya sobre lo que se necesita para ser jefe, algo que le puede tocar a alguno de ellos. 

Cómo ser Líder y no solo jefe

De acuerdo con Valeria Fratocchi:

1. Respeto genuino por los demás, inclusivo de la diversidad que hoy encontramos en las organizaciones.
2. Escucha activa para empatizar con las expectativas de sus colaboradores, en el terreno personal y en el ámbito colectivo.
3. Comunicación oportuna, suficiente y clara con su equipo para asegurar el flujo de información necesario para cada colaborador y abonar su compromiso con el proyecto.
4. Consistencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace; debe ser un modelo creíble de su propia prédica en cada uno de sus comportamientos.
5. Generosidad en el reconocimiento merecido por sus colaboradores cuando sus aportes impactan positivamente en las metas del equipo.
6. Competencia en su área de especialidad y en la gestión que tiene a cargo: sabe de lo suyo lo necesario para velar por el cumplimiento de los objetivos del equipo.
7. Madurez emocional para admitir errores sin sentirse amenazado y con la suficiente autoconfianza para aceptar los problemas y a partir de eso liderar la mejora.

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