Recursos Humanos

¿Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño?, parte 2

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El cambio de cultura puede efectivamente ser orquestado con éxito. Si se ha conducido un acabado diagnóstico e identificado, diseñado e implementado las intervenciones correctas, se puede obtener resultados bastante predecibles en un periodo determinado.

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En la primera parte de este artículo, se daban a conocer las cuatro preguntas esenciales para iniciar un cambio de cultura, analizando en detalle las dos primeras: ¿qué cultura necesitamos? y ¿qué cultura tenemos, y por qué?

En esta segunda parte se detalla el trabajo asociado a las siguientes interrogantes. 

(3) ¿Qué aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para alcanzar nuestra cultura objetivo?

El tercer mito es que es difícil saber cómo y cuándo intervenir para modificar la conducta de los empleados. Existen demasiados factores y las relaciones entre ellos y la cultura de la organización son demasiado complejas.

La realidad: aprender que cambiar es un proceso lógico y totalmente realizable.

Ciertamente, una organización es un sistema de comportamiento dinámico, y los sistemas dinámicos son inherentemente complejos. Pero eso no los hace indescrifrables.

Los elementos del contexto organizacional trabajan/funcionan en agregados; algunos pueden amplificar mientras que otros pueden neutralizar los efectos de la conducta. Qué elementos son operativos depende de las circunstancias. Así que mientras se entienda el contexto organizacional y la interacción entre sus elementos constitutivos, se puede cambiar efectivamente la cultura.

Al aplicar técnicas extraídas de la psicología social y del comportamiento – técnicas diseñadas para la complejidad – es posible crear un set de intervenciones que muevan múltiples medios de presión contextuales en la combinación adecuada. De hecho, aún es posible determinar qué secuencia de acciones tendrá los mejores y más rápidos resultados.

Diseñando las intervenciones

Los líderes tienen una gran cantidad de medios de presión a su disposición para alinear la conducta del empleado con la estrategia y cerrar la brecha entre su cultura actual y la deseada. Estos resortes representan una mezcla de aproximaciones duras y blandas que separadamente y en combinación definen el comportamiento. Estos permiten a las organizaciones no solo entender las fuerzas que definen su cultura actual sino que también especificar qué necesita ser cambiado para lograr y mantener la cultura deseada.

Los siete resortes organizacionales

BCG ha identificado siete resortes que influencian las siete dimensiones de comportamiento y por ende dan forma a la cultura organizacional.

1. Liderazgo: el rol del líder es modificar conductas; su forma de comunicarse, especialmente en cuanto al reforzamiento de los comportamientos deseados; cómo pasan su tiempo, gestionan sus prioridades e interactuan con reportes directos (microgestionan o gestionan por principio).

2. Personas y desarrollo: el tipo de empleados que se reclutan y contratan; oportunidades de trabajo relevante y el tipo de carreras y crecimiento personal que permite la organización; cómo el talento es promovido y retenido; el entrenamiento y coaching que los supervisores entregan; los programas de aprendizaje y desarrollo de la organización.

3. Gestión del desempeño: los indicadores clave de desempeño que la organización emplea para definir y seguir los motores de desempeño; y sus políticas y prácticas con respecto a las compensaciones, beneficios, revisiones, promociones, premios y multas, incluyendo las consecuencias de una conducta no deseada (saber cuándo despedir a los empleados es tan importante cómo saber cuándo promoverlos).

4. Interacciones informales: redes, la naturaleza de las interacciones entre pares, las reuniones y eventos. ¿Existen comunidades activas de intereses? ¿Sabe la gente a quién(es) contactar para acceder a conocimiento organizacional?

5. Diseño organizacional: la estructura organizacional, procesos y roles, derechos de decisión y proceso de colaboración, la relación de las unidades con la casa matriz, el diseño y organización de la oficina.

6. Recursos y herramientas: los proyectos que se financian, el acceso a recursos humanos, sistemas de gestión y herramientas analíticas.

7. Valores: las creencias colectivas, ideales y normas que guían la conducta de las personas y los ayudan a adherir a prioridades, especialmente cuando se enfrentan a un dilema del negocio.

Para cada brecha sin cubrir en el análisis de contexto, las organizaciones deben elegir los resortes correctos y determinar cuándo aplicarlos.

Por ejemplo, si el diagnóstico revela que los equipos tienden a no compartir información (y la estrategia requiere un comportamiento más colaborativo), se puede querer evaluar si un quiebre o caída del proceso impide la colaboración.

Si es así, una posible intervención sería implementar procesos cruzados funcionales que faciliten la comunicación. Si se determina que los procesos están bien pero los sistemas de gestión del desempeño no facilitan la colaboración, se pueden desarrollar programas que recompensen comportamientos de grupo y logros en equipo.

Algunas intervenciones, tales como establecer un sistema de reconocimiento, generarán ganancias rápidas, mientras que otras, como una reorganización, tomarán más tiempo, pero sin importar esto, es importante priorizarlas.

Considere aplicar la regla del 80/20: escoger el 20% de las intervenciones que tengan el 80% de impacto. Un plan de implementación debería delinear las intervenciones de más alta prioridad, aquellas diseñadas para mostrar las señales de alerta identificadas en el análisis de contexto y secuenciarlas como apropiadas.

¿Cómo puede un bien diseñado juego de intervenciones acelerar el cambio de cultura en una organización? Tómese el ejemplo de una empresa que estaba pasando por una integración postfusión. Para apoyar su nuevo modelo de operaciones – y promover una cultura para las dos entidades – la compañía buscó comportamientos que demostraran un sentimiento de propiedad local, mayor responsabilidad y mayor foco en el consumidor.

Diseñó varias intervenciones, incluyendo la redefinición de derechos de decisión para cultivar la propiedad en el nivel de distrito, introduciendo auditorías para promover la transparencia y mantener la consistencia y cumplimiento a lo largo de los distritos y conduciendo entrenamiento de habilidades para los empleados.

(4) ¿Cómo hacer que el cambio ocurra?

El cuarto mito es creer que cambiar el comportamiento y la cultura es una apuesta. La complejidad del proceso hace que el cambio de cultura sea impredecible; con todas las partes móviles involucradas no se puede contar con conseguir los resultados que se buscan, o siquiera estar seguro que activar los resortes adecuasdos harán que ocurra el cambio.

Por supuesto, muchas organizaciones sin desearlo perpetúan este mito al no seguir el cambio de comportamiento y los objetivos del negocios que se pretende avancen. Así que cuando la nueva estrategia, iniciativa o transformación falla, no tienen forma de saber con certeza qué fue lo que salió mal.

La realidad:el cambio de comportamiento y de cultura es un proceso predecible y puede ser orquestado para obtener los resultados que se buscan.

Nuestra experiencia trabajando con clientes en distintas industrias y regiones sugiere que el cambio de cultura puede efectivamente ser orquestado con éxito. Si se ha conducido un acabado diagnóstico e identificado, diseñado e implementado las intervenciones correctas, se puede obtener resultados bastante predecibles en un periodo determinado. Sin embargo hacerlo requiere una aproximación de trabajo directo y sistemático y una considerable atención para modificar la gestión.

La aproximación que se tome dependerá, por supuesto, de las intervenciones específicas que se hayan identificado, los cambios en el comportamiento del liderazgo, gestión de desempeño, desempeño de las personas o definición de roles naturalmente tendrán diferentes requerimientos de implementación.

Implementando un cambio de cultura

Una serie de prácticas pueden asegurar que las intervenciones que se elijan tendrán la mejor oportunidades de alcanzar los resultados esperados.

Encuentre y apoye a los campeones del cambio en la organización. En cada organización hay personas que ya se están comportando en la forma correcta y que son entusiastas en cuanto a sumar a otros. Idealmente son personas que han sido involucradas en el diseño de la intervención y que entienden y están comprometidas con los cambios propuestos.

Para mejorar las posibilidades de éxito, será importante entrenar a estos campeones para liderar el cambio y asegurar que sean recompensados por tomar dicho rol.

Realice programas piloto. Un paso crucial es testear un juego selecto de intervenciones a través de programas piloto. La elección del piloto debe ser cuidadosamente considerada. Por ejemplo, es mejor evitar pilotos donde haya muchas variables, tal como en el caso de una unidad que interactúe extensivamente con otras áreas o unidades. En tales casos, puede ser difícil interpretar los resultados del piloto.

Piloto en acción: un caso real

Cambiando la cultura de BCG

Predictibilidad, agrupamiento y comunicación abierta (PTO por sus siglas en inglés), una reciente iniciativa de BCG para modificar el programa “cultura 24/7” de la compañía, ilustra la importancia de un programa de implementación bien concebido. Queríamos encontrar maneras para trabajar de forma más inteligente (y por ende más eficientemente), reducir el agotamiento y alcanzar un mejor equilibrio vida-trabajo para nuestros empleados.

Para cada equipo, la PTO capacitó a consultores para que se tomaran una noche libre cada semana sin poner en peligro la atención al cliente o la calidad del trabajo. La idea del tiempo libre, sin permanecer conectados al e-mail ni a buzones de voz, era tan inconcebible para algunos de los consultores que se tuvo que realizar ensayos y pruebas rigurosas no sólo para que el objetivo se cumpliera, sino que para que el trabajo, los avances a clientes y las relaciones entre equipos no se vieran afectadas.

El primer piloto, en nuestra oficina de Boston, involucró a un codiciado nuevo cliente con el que se requería interacción diaria. En reuniones de coordinación semanales, los miembros del equipo reportaban sobre su cumplimiento del plan y discutían sus experiencias respecto de si el plan era sustentable en su forma actual.

Estos reportes tuvieron beneficios inesperados, resultando en equipos más cohesionados y mejor informados, con mayores cuotas de responsabilidad para el proyecto del cliente. Estos beneficios, a su vez, aceleraron la aceptación e implementación dentro de la organización.

Más de diez pilotos siguieron en los siguientes cinco meses, con diferentes equipos por caso, proyectos de clientes y parámetros. Estos proporcionaron oportunidades para experimentar y evaluar qué funcionaba y qué no.

BCG monitoreó el progreso con cada equipo mensualmente, comparando los resultados con los de los equipos no-PTO. Esto proporcionó métricas continuas y destacó las mejorías en cada dimensión a lo largo de cinco meses.

Implementar las intervenciones después del piloto. Las organizaciones deben decidir cómo implementar el cambio: qué levers e intervenciones introducir, en qué secuencia y período que tenga sentido. Necesitará crear métricas y mecanismos de medición y monitoreo del cambio (y para evaluar los resultados del piloto para identificar los necesarios ajustes antes de la implementación definitiva).

Asegura una comunicación frecuente, específica y transparente. La comunicación es crítica en cualquier programa de cambio y en el cambio de cultura es aún más importante. Esto se debe a que, por la naturaleza amorfa de la cultura, mientras más gente se vea afectada mayor será el potencial de cinismo. El objetivo de un programa de comunicaciones debería ser hacer de la cultura algo lo más tangible posible, enfatizando lo que significa para los individuos que se verán afectados. Para contrarrestar el potencial de cinismo, las comunicaciones deberían incluir oportunidades para interacción directa con líderes y campeones del cambio.

Mida y monitoree el progreso, ajustando y refinando las intervenciones según se necesite. El cambio de cultura es predecible, pero inevitablemente también es caótico. Cambiar el contexto organizacional del modo correcto ciertamente reforzará los comportamientos deseados. Pero las personas son humanas y sus elecciones se basan en numerosas influencias.

Por estas razones, es crucial monitorear el progreso para determinar si los resultados deseados se están alcanzado en la práctica. Si no es así, necesitará ajustar y redefinir las intervenciones. Las mediciones son una poderosas herramienta para impulsar el cambio de conducta. Retrotraerse a los objetivos de administración usados durante la etapa de determinación de cultura para monitorear activamente los resultados de negocio deseados y cambios de comportamiento.

¿Necesita su cultura un remozamiento?

A veces la necesidad de evaluar, cuando no de cambiar, la cultura de una organización es obvia. Pero a menudo no parece necesaria. ¿Qué factores pueden indicar dicha necesidad? 

¿Existe una creciente sensación de que su cultura puede estar entorpeciendo el alcanzar sus metas? ¿Ha habido un cambio de estrategia? ¿Está su cultura actual alineada con su estrategia? 

¿Está considerando o pasando por una fusión? ¿Están las culturas de las dos organizaciones alineadas?  ¿Está involucrado en una transformación o en un programa de cambio de gran escala? ¿Los comportamientos requeridos para alcanzarlo y mantenerlo están en orden?  ¿Está luchando por impulsar mayores niveles de productividad?

Mantener el éxito de un negocio puede ser una batalla cuesta arriba cuando la cultura no es la apropiada. Y ninguna organización pude esperar que el conjunto deseado de comportamientos florezca cuando el contexto organizacional los desanima. Sin importar el desafío, ya sea una integración post-fusión, una transformación o hasta un esfuerzo para mejorar un determinado elemento de operaciones, las posibilidades de éxito se verán dramáticamente mejoradas al tener la cultura correcta.

Un cambio de cultura efectivo, como cualquier iniciativa mayor de cambio, requiere un esfuerzo disciplinado de cambio en la gestión. Desde la fijación de objetivos hasta hacer que los cambios ocurran, la organización necesita preparar a su equipo gerencial para liderar el camino, involucrar e incitar al equipo extendido de liderazgo a “bajar” el cambio a través de las capas de la administración, y a enrolar a la organización completa en tal esfuerzo. Un equipo gerencial robusto para el cambio ayudará a mantener las expectativas frescas, comunicar el progreso y demostrar el compromiso de los líderes.

Cambiar la cultura puede ser frustrante, pero no necesariamente debe serlo. Al responder las cuatro preguntas propuestas en este texto – y al reconocer los mitos de la cultura como tales — puede estar confiado en que obtendrá y mantendrá la cultura que siempre ha querido. Es sorprendente cuán rápido la cultura se puede cambiar y con ello impulsar un alto rendimiento-- cuando los mitos sobre la cultura dan paso a la realidad.

The Boston Consulting Group

*Traducido por la periodista Gwendolyn Ledger. 

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