Recursos Humanos
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Cómo guiar a un equipo virtual a través de la incertidumbre

Se necesita un cambio de estilo de gestión y una saludable dosis de sobrecomunicación.

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El coronavirus ha cambiado drásticamente la manera de trabajar de nuestra fuerza laboral. Ahora que más de la mitad de la población mundial cumple órdenes de permanecer en casa, muchos dirigentes se encuentran con que sus equipos, a los que antes tenían muy cerca, ahora están dispersos y trabajando virtualmente.

Dirigir un equipo que acaba de virtualizarse es de por sí una tarea difícil para todo dirigente; hacerlo en un momento de crisis es aún más problemático. Tendrán que modificar temporalmente su estilo de gestión, dice Jeff Hyman, profesor adjunto de innovación y espíritu empresarial en la Kellogg School of Management.

"Ahora que los equipos están dispersos, para afrontar las condiciones de mercado inciertas y en rápida mutación, es preciso cambiar de la búsqueda del consenso a algo más parecido al mando y control", dice.

Hyman, que también es director en jefe de selección de personal en la empresa Recruit Rockstars Executive Search, conoce por experiencia propia lo que es liderar un equipo virtual. Fundó la compañía de pérdida de peso Retrofit y dirigió la plantilla totalmente distribuida de 70 empleados durante cinco años. La experiencia le dio una perspectiva única de cómo mantener a los empleados informados y bien encaminados cuando todo a su alrededor se encuentra en constante cambio.

He aquí sus cuatro claves para guiar a un equipo virtualizado a través de la incertidumbre que se avecina.

1. Explique lo que está tratando de hacer su organización

El primer objetivo de todo líder debe ser formular con la mayor claridad posible los desafíos con que se enfrenta la organización, lo que está tratando de lograr y la estrategia que piensa seguir para sortear la crisis.

Para algunas empresas esta consistirá en un giro hacia un nuevo producto o servicio como respuesta a la pandemia: fabricar una nueva prueba diagnóstica, por ejemplo, o reorganizar los recursos para confeccionar mascarillas. Para muchas otras, sin embargo, el objetivo apenas será alargar la pista de aterrizaje para ganar tiempo y no quedarse sin liquidez.

"El plan podría ser arreglárselas para que los 90 días de efectivo que tienen en el banco den se sí de seis a doce meses", dice Hyman. "O rediseñar el negocio bajo el supuesto de que los ingresos disminuirán a la mitad a lo largo de los próximos doce meses".

Es un buen momento para entablar un debate con el personal sobre los distintos proyectos en los que la empresa está trabajando y cómo adjudicarles un nuevo orden de prioridad.

"No demos por supuesto que todo el personal sabe que las prioridades de la empresa no son las mismas que las de hace un mes", dice Hyman. "Probablemente no lo sean. Algunos empleados trabajarán en algo que ni siquiera existía dos semanas antes; otros tendrán que abandonar un proyecto a medias. En todo caso, será preciso señalarles con la mayor claridad los proyectos en los que la organización quiere —y no quiere—gastar tiempo en el momento actual".

Aquí es donde es útil adoptar un estilo de liderazgo de mando y control.

"Esto también será transitorio y el estilo de creación de consenso que muchos habíamos adoptado volverá a ser lo más indicado. Pero los dirigentes tienen que comprender que, en este momento, lo primero para muchas empresas es capear el temporal y sobrevivir para seguir luchando", dice Hyman.

2. Practique la sobrecomunicación

Para explicar con éxito a los equipos virtuales —cuyos integrantes pueden estar en distintos husos horarios o trabajando en horas no laborables por estar cuidando de alguien— el nuevo camino que ha emprendido la organización, los dirigentes tienen que intensificar la comunicación. O, más exactamente, tienen que excederse.

"Antes era posible reunir a todo el mundo alrededor de una mesa y hablarles para que supieran en general lo que estaba pasando —dice Hyman—, pero esto es sumamente difícil ahora que están dispersos".

Cuando tuvo la experiencia de dirigir un equipo remoto, Hyman tuvo que enseñarse a sí mismo a practicar la sobrecomunicación.

"Sobrecomunicar no significa abrir una manguera de incendios y lanzar un chorro de ruido: copiar a todo el mundo todos los correos electrónicos e invitarlos a todas y cada una de las reuniones por Zoom". En Retrofit descubrimos que, cuando lo hacíamos, la gente se tenía que pasar el día entero leyendo correos electrónicos solo para mantenerse al tanto del flujo de información".

El esfuerzo de sobrecomunicación más bien debe concentrarse en explicar con meridiana claridad lo que en estos instantes se considera esencial para el funcionamiento de la organización.

"Lo más importante es que la señal se abra paso a través del ruido", dice Hyman.

Hyman sugiere establecer reglas sobre los canales que se han de utilizar para comunicar la información urgente y la que no lo es. Por ejemplo, el correo electrónico es bueno para asuntos de poca urgencia que se pueden atender de manera asíncrona, mientras que las aplicaciones de mensajería y el chat son idóneos para los asuntos urgentes a los que hay que dar seguimiento inmediatamente. Las reuniones por teléfono o por videoconferencia son un buen medio para los asuntos que haya que discutir o aclarar.

"Esto libera a los equipos de la expectativa de que todos van a estar leyendo el correo electrónico a toda hora, todos los días —dice dice Hyman—, cosa que les puede hacer verdaderamente difícil cumplir con su trabajo".

3. Sepa cuándo microgestionar y cuándo confiar en su equipo

En estos tiempos extraordinarios, habrá funciones esenciales para el negocio que tendremos que microgestionar porque, de no prestarles atención, puede que mañana no quede empresa que dirigir. Pero también habrá otras que es absolutamente necesario confiar totalmente a su equipo. 

En circunstancias normales, por ejemplo, un director general no tendría que gastar su tiempo pensando en los cobros al contado y las cuentas por cobrar. Para eso tiene a un director financiero cuyo equipo se encarga de esa función. Ahora bien, si la mitad de los ingresos se evaporan de la noche a la mañana, o si la empresa es nueva y todavía no produce beneficios, o se malogra el plan para obtener capital de riesgo, entonces el flujo de caja se convierte en un problema urgente.

La microgestión en ese caso consistiría en trabajar con el equipo de cuentas por cobrar para ver si no es bueno negociar acuerdos flexibles e imaginativos para que no se interrumpan las entradas de dinero en efectivo, máxime en este momento en que muchos querrán aplazar sus pagos.

"La liquidez es el oxígeno de toda empresa", dice Hyman. "Si solo quedan de tres a seis meses de liquidez, tal vez haya que cuidar hasta el más mínimo detalle de los cobros al contado si queremos que la empresa sobreviva para seguir luchando". Tal vez sea necesario reunirse diariamente con el personal de cuentas por cobrar para saber cuándo se esperan los pagos de los clientes".

Lo mismo que habrá tareas para las que tendremos que arremangarnos la camisa, habrá proyectos que apenas exigirán nuestra atención. Ese producto que teníamos intenciones de lanzar el año próximo, y con el que queremos seguir avanzando, es algo que bien podemos delegar a algún equipo de confianza.

"En tiempos de incertidumbre, es demasiado fácil caer en una falsa sensación de certeza tratando de microgestionarlo todo", dice Hyman. "Pero los equipos de trabajo virtuales no se pueden microgestionar. Así que hay que confiar en que hayamos acertado a la hora de seleccionar el personal. Puede que no hagan las cosas exactamente como las haríamos nosotros. Hay que conformarse. Es mucho más importante ahora resolver unos cuantos problemas con soluciones que sean lo suficientemente buenas que aspirar a la perfección".

Aclárele a su equipo quién tiene la responsabilidad de los nuevos proyectos y cómo quiere usted participar en las decisiones, si es que quiere intervenir en ellas.

"Les puede decir: 'Les confío la dirección del proyecto. Manténganme informado. Díganme qué necesitan de mí'", dice Hyman.

4. Asegúrese de que su equipo esté (físicamente) preparado para alcanzar el éxito

En un momento en el que todo el mundo está realizando grandes ajustes en su vida cotidiana, es fundamental asegurarse de que su equipo esté física y mentalmente preparado para trabajar a distancia. Esto significa asegurarse de que tienen las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo lo mejor posible dadas las circunstancias.

Los altos directores deben celebrar una conversación con todos y cada uno de los integrantes de su equipo tan pronto como sea posible, según Hyman.

"Es fundamental asegurarse de que todos disponen de un espacio de trabajo en su casa", dice Hyman. "Muchos de nosotros tenemos la suerte de tener una pequeña oficina en casa, pero les garantizo que, para algunos integrantes de su equipo, los que, por ejemplo, vivan en un pequeño apartamento, esa 'oficina en casa' equivale a sentarse en la cama. Así no es posible trabajar".

Hyman recomienda pedir a cada empleado que envíe una foto de su espacio de trabajo. Y a los que no lo tengan, pedirles que compren un escritorio barato y una silla cómoda en Ikea o Amazon. De ese modo, el que carezca de una oficina en su casa tendrá al menos un espacio de trabajo provisional que le dé una sensación de normalidad y de separación entre el trabajo y la vida privada.

"Es necesario crear esa separación mental", dice Hyman. "Constatamos que, de no ser así, la gente trabaja demasiado, sin parar, porque se mezcla todo. Además, en estos momentos mucha gente tiene miedo de perder su empleo, así que trabajarán más que nunca para mantenerse visibles y demostrar que cumplen con su trabajo. Nadie puede mantener ese ritmo de vida durante mucho tiempo".

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**

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