Innovación

Administrando lo inadministrable: innovación radical (parte 2)

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Muchas empresas han gestionado de forma incremental la productividad de la I+D, maximizando su retorno de corto plazo en inversión, aunque con el costo de desechar proyectos más riesgosos, pero esenciales para el éxito a largo plazo.

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En la primera parte de este artículo extractado del Boston Consulting Group Perspectives (BCG), nos referimos a los errores más comunes que las empresas y gerentes de proyecto realizan en sus proyectos de I+D al adoptar técnicas establecidas de gestión, dejando fuera con eso cualquier margen para las fallas esperables en el camino hacia descubrimientos relevantes, especialmente de productos y tecnologías.

En esta segunda parte, abordaremos los pasos para incorporar la innovación radical a la investigación y desarrollo, de una manera en la que se minimizan los riesgos del proceso.

Haciendo la que innovación radical funcione

Un tipo distinto de innovación necesita de una visión de gestión diferente, aunque sistemática. El alto nivel de ambigüedad que se presenta en el camino, así como la incertidumbre en tecnología o mercados, requiere de los gerentes que sean capaces de cambiar sus expectativas.

En vez de enfocarse en la predictibilidad, pueden enfocarse en la gobernanza, especialmente en torno al manejo del riesgo y en contener las potenciales pérdidas en un nivel aceptable.

Antes de la partida de cualquier proyecto, el área de gestión debe clarificar si el plan de desarrollo del producto seguirá un enfoque convencional o radical. Productos que involucuran tanto nuevas tecnologías como nuevos mercados ciertamente son radicales, pero categorizar a aquellos que involucran sólo nueva tecnología o únicamente nuevo mercado, requerirá de buen juicio.

Los líderes necesitarán calcularlo en base a la experiencia en innovación de la organización. Muchos productos revolucionarios que son realmente nuevos se benefician de una visión radical, aún si están siendo desarrollados para segmentos bien definidos de clientes y mercados familiares o canales de marketing.

Desde ahí, el trabajo de planificacion puede empezar.

Podemos ilustrar la aproximación a la innovación radical examinando los cinco factores clave involucrados en el desarrollo de productos:

Procesos. En vez de seguir un camino lineal y medianamente estable, los gerentes de proyectos necesitan pensar en dos tiempos. Cuando un proyecto se inicia, el equipo necesita evaluar suficientes fuentes para lanzar el trabajo y comenzar la fase de diseño.

El plan de proyecto de corto plazo debe ser definido en detalle y debe incluir una clara articulación de los riesgos anticipados que van a requerir de gestión.

Excepto por esta fase inicial, sin embargo, el gerente de proyecto debe dejar el plan de proyecto abierto y flexible, permitiendo al equipo adaptarse a la información aprendida y los resultados que este trabajo inicial ha permitido. Esta aproximación incluye la posibilidad de que los miembros del equipo busquen inicialmente múltiples soluciones y descontinúen ciertas corrientes de trabajo a medida que aprenden a adaptarse a nueva información. De esta forma, el proyecto puede responder a las nacientes necesidades del cliente y requerimientos de refinación del producto.

El gerente de proyectos se enfoca en determinar qué inversiones concretas deben hacerse al principio de cada fase del proyecto, más que apuntar a resultados específicos. Cada fase requiere de una decisión de gestión nueva acerca de los recursos, una decisión que debe basarse no sólo en expectativas iniciales, sino que en los proyectos que estén en ese momento a mano.

Los equipos necesitan el apoyo de un proyecto fuerte y una gestión recursiva, pero los gerentes enfatizan un conjunto diferente de preocupaciones.

En vez de presionar a los equipos a seguir una ciudadosa y programada progresión, deben hacerse cargo de las contingencias y llamar a los equipos a considerar múltiples opciones. Esta vía requiere un gerente de proyecto que esté cómodo siendo “direccionalmente correcto” y reconozca que hasta mucho después del esfuerzo cualquier plan de proyecto muy detallado va a estar “precisamente malo”.

Debido a que los equipos tienen flexibilidad, pueden cambiar de dirección rápidamente, respondiendo a nueva información y evitando esfuerzos inútiles que pueden seguir a un plan impuesto desde arriba. Esta flexibilidad también facilita el foco de “sacar el riesgo” al proyecto. En muchos casos, un equipo sigue múltiples vías simultáneamente, adaptándose a circunstancias que van surgiendo y que nunca se podrían haber previsto al principio del proyecto. La rendición de cuentas está asociada no a haber cumplido un plan de proyecto claramente establecido. Más bien, la preocupación es si en cada fase, el proyecto en general todavía se ve promisorio en un escenario de recompensa ante el riesgo.

Métodos y herramientas. En vez de angostar el campo de visión y acción, la innovación radical demanda que los equipos expandan sus horizontes. Pueden hacerlo con opciones de modelación tales como la “caja morfológica”, que fuerza a un equipo a considerar soluciones alternativas.

Estos métodos pueden impulsar agrupaciones cruzadas y funcionales y un desarrollo de producto más ágil, especialmente en conjunto con la rápida realización de prototipos, para obtener resultados más tempranos o más funcionalidad. De modo similar, herramientas tales como despliegue de función de calidad puede superar las preconcepciones de los desarrolladores y vincular estrechamente las preferencias de los clientes al diseño de un producto.

Los desarrolladores también pueden liberar sus mentes con herramientas creativas, actividades estructuradas de ideas, tales como “pensar en nuevas cajas” y TRIZ, permiten a las personas imaginarse nuevas formas y conexiones, con suficiente disciplina como para evitar tormentas de ideas improductivas. Todas esas herramientas ayudan al equipo a ir más allá de nociones preconcebidas sobre cómo el producto “debiera” verse, o hacer.

Indicadores clave de desempeño (KPI) y toma de decisiones. En vez de enfocarse en resultados tangibles, los gerentes de proyectos pueden mirar a un set más amplio de metas, no importa cuán inesperadas sean.

En la innovación convencional, los gestores tratan a todos los descubrimientos y soluciones que no sirven con el plan existente como desecho. Por contraste, cuando el equipo de Corning de fibra óptica sin esperarlo demostró que la fibra permitía la videotelefonía, se obtuvo una nueva ronda de inversión.

Los gerentes de proyecto radicales todavía prestan atención a lo que pueden controlar, especialmente cuando el proyecto se mantiene relativo a la pérdida aceptable de proyecto, el riesgo que es aceptable. Pueden tolerar la falta de progreso de un equipo en algunas dimensiones, pero no a su creciente presupuesto de gastos. Otros indicadores clave de desempeño pueden involucrar el compromiso de las partes interesadas que son vitales para que funcionen estos complejos proyectos y progresivamenter incrementar el valor ajustado al riesgo del producto, al reducir las incertidumbres.

Estructura organizacional. El objetivo es una organización que está libre de estructuras de administración convencionales, pero que aún así está integrada con su casa matriz lo suficiente como para mantener el flujo de financiamiento a lo largo del tiempo.

Una forma de lograr esto es dividir la función de I+D en dos unidades claramente separadas: una para proyectos incrementales y otra para proyectos radicales. También ayuda si cada proyecto radical tiene el auspicio de un ejecutivo de alto nivel.

Los esfuerzos radicales funcionan mejor en organizaciones enfocadas hacia el aprendizaje. Los equipos necesitan estar abiertos y lo suficientemente ágiles para cambiar a medida que aprenden acerca del producto imaginado y el probable mercado para éste. Las organizaciones que se enfocan en la ejecución pueden lograr la innovación radical, pero necesitarán que la gerencia se esfuerce por apoyar a su gente, permitiéndoles el suficiente tiempo para probar y aprender.

Equipos y colaboraciones. Debido a que no se enfocan en la eficiencia y predictibilidad, los proyectos radicales pueden aspirar a los aprendizajes y flexibilidad que provienen de los equipos cruzados y multifuncionales, especialmente aquellos que juntan a personas del campo técnico y comercial.

Esto es más difícil de conseguir de lo que parece; las repeticiones en la innovación radical pueden ser rápidas e impredecibles, así que los equipos deben ser rápidos y flexibles. Aún así, los beneficios a menudo involucran no sólo opciones expandidas, sino que también acceso a los muy necesarios recursos.

Los beneficios de los equipos interdisciplinarios funcionales no son nada nuevo en los círculos de I+D, pero los equipos radicales necesitan más que facilidades para intercambiar internamente sus datos. También deben ser capaces de atravesar los límites de la empresa y colaborar con socios externos, no sólo socios en I+D, sino que potenciales clientes y los mismos proveedores. Ambos pueden, en muchos casos, ser fuentes adicionales de financiamiento y experiencia.

Las aproximaciones y procesos de equipos radicales son distintos de aquellos en sus contrapartes incrementales.

Sus integrantes necesitan ser bastante más tolerantes de la ambigüedad, algo que puede hacer más lento el trabajo, pero también puede señalar el camino hacia importantes descubrimientos.

Los equipos radicales trabajan con menos estructura y deben batírselas con una incertidumbre aún más grande, pero saben qué caminos equivocados pueden de todas maneras proveeerlos de descubrimientos vitales.

Debido a que los equipos radicales tienen menos dependencia directa de un plan de proyecto detallado, necesitan líderes empoderados, listos para tomar decisiones basadas en hechos y para llamar a una revisión de gestión cuando se necesite.

Tomando el control de la innovación radical. Las empresas no deben ser pasivas respecto de la innovación radical, esperando simplemente que fuentes externas reduzcan la incertidumbre. Los mismos equipos pueden trabajar para crear realidades que no se han visto antes.

Precisamente porque la acción induvidual u organizacional es decisiva, las empresas pueden gestionar los riesgos inherentes involucrados con innovación radical. Las acciones y capacidades individuales pueden manejar el proceso.

Por ejemplo, la gerencia de una empresa de tecnología fotográfica europea de tamaño mediano se dio cuenta de que en los primeros años de este siglo la compañía necesitaba aumentar sus esfuerzos de innovación para poder tener éxito en la nueva era de la fotografía digital.

En ese momento, la empresa era un líder mundial en equipos fotomecánicos y ópticos para usuarios profesionales. Pero apuntaba a ganar una cantidad importante en la demanda emergente por tecnología de impresión en aplicaciones industriales, tales como cerámica y mobiliario.

Cuando los esfuerzos iniciales por desarrollar impresoras industriales cuajaron en soluciones menos que óptimas para los clientes, la empresa redefinió sus procesos para proyectos más grandes.

En vez de un proceso secuencial con fuentes comprometidas completamente, invirtió fuertemente al principio en generar y aprender sobre soluciones potenciales.

Estas incluyeron posibilidades tanto técnicas como comerciales, y el trabajo reveló múltiples y distintos mercados para las nuevas impresoras. Como resultados, los equipos de desarrollo descubrieron en una fase temprana del proceso que distintos tipos de clientes necesitaban distintas opciones de producto.

Al incluir a gerentes de marketing en los equipos desde el principio, los desarrolladores fueron capaces de ajustar sus diseños para elementos como cabezales de impresión, tintas y cintillos, para ajustarse a los requerimientos del trabajo productivo de los clientes.

El nuevo enfoque sacrificaba predictibilidad y eficiencia en pos de aprendizaje y flexibilidad.

A diferencia del régimen de desarrollo anterior, que se enfocaba rápidamente en un único acercamiento individual, los equipos se volcaron hacia múltiples opciones vinculadas a las demandas tecnológicas y de mercado. Pero la inversión extra fue rentable: los clientes adoptaron el nuevo equipamiento, las ventas aumentaron más de 10% anualmente y la compañía se ganó una fuerte reputación en el mercado de la impresión digital.

Del mismo modo, una gran compañía estadounidense de productos industriales, con una facturación anual de 3 mil millones de dólares, estaba usando un enfoque por etapas para el desarrollo de nuevos productos.

Después de estudiar su más reciente intento fallido en una innovación radical, la empresa entendió que las etapas eran muy rígidas y lineales para apoyar este tipo de proyecto. La revelación llevó a una estructura bifurcada para innovación radical, separando la parte de construcción y testeo de opciones del testo del desarrollo. Sólo después de que los equipos habían aprendido lo suficiente para reducir las opciones a un nivel manejable, la empresa retomó un enfoque más tradicional de gestión de proyecto.

Otro productor europeo de equipos de mediano tamaño trabajaba en optimizar cuatro de los cinco dominios.

Organizacionalmente, separaba proyectos radicales de incrementales y les daba al primero una estructura distinta. Los proyectos radicales se beneficiaban mucho de los procesos redefinidos, especialmente al alentar un camino más recursvo que permitía el aprendizaje de las fallas y reconocía nuevas miradas. Los proyectos individuales ahora eran orientados a los medios, esto es, centrados en el total de recursos requeridos para dar a la compañía una buena oportunidad de éxito, más que basados en progreso.

Todos estos cambios llevaron a la compañía a diseñar un set de indicadores clave de desempeño más afines a los proyectos de innovación radical. Estos estaban orientados mayormente a los recursos, tales como diseño presupuestario y tiempo gastado, que a resultados.

Finalmente, en términos de cómo operan los equipos, la empresa se movió hacia una cultura de innovación abierta. Imitó ejemplos exitosos, tales como P&G, cuya actitud de “conecta y desarrolla” ha reducido el costo final de los productos mientras mejora el diseño y marketing. Lejos de entrampar a sus equipos con complejidades, la innovación abierta ha ayudado a la empresa a duplicar su rango de éxito en innovación, al tiempo que aumenta la productividad del I+D en un 60%.

Reorientándose para la innovación radical.

“Lo que mides es lo que manejas”, dice un viejo proverbio, y esto es muy cierto en la innovación.

Muchas empresas han gestionado de forma incremental la productividad de la I+D, maximizando su retorno de corto plazo, aunque con el costo de desechar proyectos más riesgosos, pero esenciales para el éxito a largo plazo. Han desarrollado la predictibilidad, pero no la habilidad para aprender y ajustarse.

Esto es entendible, pero hasta la organización más orientada a los costos puede reorientarse. Una buena forma de comenzar es con una herramienta de evaluación basada en nuestro análisis.

Estructurado en base a los cinco dominios, la herramienta de evaluación permite a una compañía identificar áreas potenciales de mejoramiento y preparar a la organización para un tipo distinto de proyecto. Al abordar los cinco dominios juntos, una empresa puede adoptar un enfoque holístico hacia la innovación radical, que sea ajustable a su realidad.

Estas medidas proveen una manera disciplinada para que la gerencia se pregunte ¿cuán flexibles son nuestros procesos de desarrollo? ¿Nuestras estructuras de decisión reconocen avances en el entendimiento, al igual que ganancias más tangibles? ¿Cuán bien nuestros equipos de proyecto integran aspectos técnicos y comerciales?

Juntas, estas medidas pueden apuntar el camino para alcanzar tanto una gestión rigurosa como creatividad. Hemos ofrecido un marco de referencia que puede permitir a las empresas apartarse del enfoque convencional basado en predicción a uno orientado a la gobernanza. La innovación radical proviene de individuos motivados que colaboran dentro de sus organizaciones y con socios del exterior.

La gobernanza permite flexibilidad para apoyar la suerte y la creatividad necesarias para el éxito, además de gestionar el riesgo general de la empresa.

En la medida que las empresas aprendan cómo llevar a cabo este acto de equilibrismo, empezarán a buscar la innovación radical y no a evitarla.

*Texto traducido por Gwendolyn Ledger

The Boston Consulting Group

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