Recursos Humanos

4 maneras de influir en nuestros jefes sin contrariarlos

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Estrategias para hacer brillar a nuestros superiores y, de paso, hacernos indispensables.

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Todos rendimos cuentas a algún superior: los mandos medios a un alto director, el director ejecutivo al Consejo de Administración. Pero, en circunstancias propicias, esta relación de responsabilidad puede ser una calle de doble vía: los subordinados ingeniosos saben acatar órdenes, pero también encuentran la manera de influir en sus superiores.

Esta estrategia, a veces llamada "dirigir desde abajo", entraña la promesa de mejorar la efectividad global de la organización y, al mismo tiempo, permitir que todo el mundo saque a relucir sus capacidades. Pero la clave está en su ejecución. Según el coronel William "Chip" Horn, actual jefe de Estado Mayor del Ejército de Estados Unidos e investigador sénior en la Kellogg School of Management, los líderes ni siquiera deben darse cuenta de que están siendo influenciados por los miembros de su equipo. Esta sutileza es de particular importancia en organizaciones tradicionalmente jerárquicas, como lo son las militares.

"Piensan que tienen excelentes empleados que hacen gala de iniciativa y previsión", dice Horn.

El coronel Horn se funda en sus más de 30 años de experiencia, incluida una temporada en el Pentágono, para recomendarnos cuatro formas de granjearnos la confianza de nuestros supervisores e influir en sus decisiones.

Dar ejemplo

Los dirigentes empresariales que desean influir en sus supervisores desde el principio tienen que dar ejemplo de profesionalidad. Según Horn, el empleado que se atiene a esta pauta crea inmediatamente en su supervisor una cierta expectativa de competencia y credibilidad.

En muchos casos, marcar esta pauta puede mejorar el desempeño del equipo en su totalidad. Por ejemplo, Horn recuerda que una vez se trasladó de una unidad en la que solía tener entre 30 y 150 soldados a su mando a un puesto en el que estaba rodeado de jefes militares que lo superaban en rango. Horn se percató de que estos oficiales no se preparaban adecuadamente para dar presentaciones.

"Se habían acostumbrado a levantarse y presentar sus diapositivas en vez de hacer una presentación cabal", dice Horn, quien vio en esto una oportunidad para contagiar a los que lo rodeaban de sus propias exigentes normas de calidad.

Horn sabía que una presentación bien preparada es la clave para mover a los interesados a aceptar una recomendación, así que comenzó a pedir a los dirigentes que tenía a su alrededor que lo observaran ensayar sus presentaciones y le proporcionaran retroalimentación. Esto condujo a que varios de esos colegas —entre ellos su oficial superior— le pidieran que les devolviera el favor ayudándolos a prepararse. En poco tiempo mejoraron las sesiones informativas de todo el grupo.

"Se elevó el listón", dice Horn. "La gente observó los resultados de la retroalimentación y, con el tiempo, situamos la norma a un nivel superior".

Ampliar nuestra red

Otra estrategia para influir en el proceso de toma de decisiones de nuestros superiores es velar por proporcionarles la información más completa y realista posible. Granjearnos la confianza y la cooperación de los colegas de toda la organización es la manera de poder recomendar a nuestros superiores propuestas ya probadas y comprobadas.

"Supongamos que su jefa es la directora de Mercadotecnia", dice Horn. “En lugar de decirle: ‘Esto es lo que creo que deberíamos hacer desde la perspectiva del marketing’, le podemos decir: ‘He aquí cómo se ven las cosas desde el punto de vista de toda la empresa. Aquí están las perspectivas de Ventas, Producción y RR. HH. Si integramos todo esto, he aquí lo que creo que deberíamos decirle al director ejecutivo".

Horn aplicó un enfoque similar cuando empezó a trabajar en el Pentágono, donde una de sus primeras tareas fue calcular lo que costaría reparar, recapitalizar (reacondicionar) o bien reemplazar todo el material bélico que se estaba utilizando en Irak y Afganistán. Horn se creó una red de expertos de varios departamentos y concibió un sistema para listar, categorizar y evaluar la totalidad del equipo de los dos teatros de guerra.

"Después de asegurarme de que todos estaban de acuerdo en que la metodología era correcta, fui a ver al jefe y le dije: `Así es como creo que deberíamos resolver el problema de [Operaciones de Base] y todas estas otras organizaciones del Ejército'", dice Horn. "Estuvieron de acuerdo. Todo fue muy sencillo a partir de ese momento. Lo único que había que hacer era introducir los datos".

Hacer preguntas indagadoras

En muchas empresas contemporáneas se da gran valor a la toma de decisiones en colaboración y al aplanamiento de la jerarquía organizativa. En este entorno, nuestro supervisor puede acercarse a nosotros para contrastar ideas sobre iniciativas o proyectos. En lugar de evitar desacuerdos y asentir con la cabeza a todo, esta es la oportunidad de ayudarlos a refinar sus ideas a través de un cuestionamiento riguroso.

Es un proceso que también puede servir para separar las ideas viables de las fantasiosas. Nuestro jefe nos puede enseñar un proyecto que, a primera vista, parece sensato, pero cuyo examen más detallado demuestra que sus premisas son amplias, su costo en tiempo y recursos, demasiado alto, y su utilidad, limitada.

Horn recuerda un jefe que tuvo que con frecuencia venía a hablarle de un nuevo proyecto después de una carrera matutina. "Yo ya sabía el rumbo que iba a tomar el asunto, así que empezaba por hacerle preguntas: “¿A qué presta esto apoyo?" "¿Dónde encaja en nuestras prioridades?" "Al final, aprendió a madurar mejor sus proyectos y entonces me pedía mi opinión. Ya no tenía que bombardearlo de preguntas".

"Yo le preguntaba si el proyecto estaba destinado a apoyar a otro o, simplemente, por qué lo necesitábamos", dice Horn. "Si un proyecto es amplio, pedir más contexto sirve para delimitar la información que se necesita y ahorrar tiempo a ambas personas. También puede ayudar a determinar cuándo más vale descartar una idea".

Convertirse en “arquitecto de decisiones"

Para influir en un supervisor, a veces hay que emplear técnicas extraídas directamente de la economía del comportamiento.

De la misma manera que las cafeterías de las escuelas intentan inducir a los estudiantes a comer mejor colocando los alimentos más saludables en primer plano, es posible influir en nuestros supervisores enmarcando las ideas, sutil pero cuidadosamente, en función del resultado que deseamos alcanzar.

"Si estamos dando una sesión informativa o una presentación de negocios —dice— y queremos poner algo de relieve, tal vez podemos expresarlo en un tono de voz más animado. Si estamos utilizando diapositivas, podemos asegurarnos de que presenten con claridad los aspectos que queremos destacar".

De ese modo damos forma a la información e influenciamos la manera en que nuestro supervisor percibe una cuestión, lo que puede ayudar a encaminarlo hacia el resultado que consideramos óptimo.

Horn describe una época en la que el Ejército se enfrentaba con la decisión de seguir o no invirtiendo en un sistema de armamento caro y especializado que priorizaba la precisión sobre la letalidad. En aquel entonces, las prioridades de los altos mandos del Ejército estaban evolucionando y se estaba empezando a dar preferencia a la letalidad y el alcance de los sistemas. Esto brindó a Horn y a sus colegas la oportunidad de dar un empujoncito a sus superiores para que eligieran un sistema de armamento que reflejara las nuevas prioridades y se sintieran menos remisos a absorber los costes irrecuperables del sistema anterior.

"Cuando dirigimos desde abajo, nos convertimos en lo que Thaler y Sunstein denominan `arquitectos de decisiones’", dice Horn. "Tenemos la responsabilidad de organizar el contexto en el que las personas toman las decisiones".

Cuando ese proceso de toma de decisiones produce buenos resultados, no solo hemos ayudado a los demás a alcanzar el éxito, sino a percatarse de nuestro potencial.

"Nuestro jefe reconocerá nuestra proactividad, iniciativa y capacidad de formular una visión global —dice Horn—, lo que es un buen indicador de que, con el tiempo, podemos pasar a ocupar puestos de mayor responsabilidad".

**Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management**

FOTO: UNSPLASH.COM

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