Vender o no vender, el dilema de los exitosos emprendedores tecnológicos

0
emprendedores_vender_o_no_vender.jpg

Silicon Valley está lleno de historias de compañías que perdieron dinero al rechazar ofertas y de otras que vendieron demasiado pronto.

Por

Las reacciones la semana pasada fluían descontroladas. ¿Los jóvenes fundadores de Snapchat , una nueva empresa de mensajería móvil, se engañan a sí mismos al rechazar una oferta de compra por varios miles de millones de dólares? ¿Es demasiada avaricia pensar que podrán obtener más en el futuro? ¿O son valientes al perseguir sus sueños?

La decisión a la que se enfrentaron -vender o seguir independientes- es la que eventualmente encaran todos los empresarios de tecnología exitosos.

Los fundadores se ven a si mismo ante consideraciones frías de negocios: presiones de inversores y trabajadores que quieren liquidez, y cálculos complejos respecto de los tiempos en una industria dinámica. Pero la decisión también involucra ambición y cansancio, competencia y lealtad, sueños y realidad.

Los éxitos son los que reciben la atención. Sin embargo, Silicon Valley está lleno de historias de compañías que perdieron dinero al rechazar ofertas y de otras que vendieron demasiado pronto.

"Nunca es obvio si hay que vender o mantenerse", dijo a The New York Times Ben Horowitz de la firma de inversiones de riesgo Andreessen Horowitz, uno de los primeros inversores en Instagram, que fue co-fundada por Kevin Systrom y vendida a Facebook por u$s1000 millones.

"Cuando Kevin vendió Instagram, la gente dijo que era un genio, y ahora se pregunta si lo hizo demasiado pronto", afirmó. "¿Quién estuvo en lo cierto? Aún no lo sabemos."

Cuando los fundadores de Snapchat rechazaron la oferta de compra, se despertaron recuerdos entre fundadores de nuevas empresas que alguna vez se enfrentaron a una decisión similar.

Nueve de ellos recordaron sus pensamientos en aquel momento, cuando el dinero estaba sobre la mesa y el futuro era impredecible:
EBay llamó a la puerta muchas veces antes de desgastar lo suficiente a los fundadores de PayPal como para que acordaran vender.

"Ellos decían: 'Tienen que vendernos la empresa porque es una sinergia natural, y si no lo hacen los mataremos con la competencia'", contó Max Levichin, co-fundador de PayPal.

En cada oportunidad, Levchin le preguntaba a los empleados: "En el fondo de su alma ¿en qué medida están cansados? ¿Siguen dispuestos a dar pelea?".

En 2002, luego de que PayPal comenzara a cotizar en bolsa y "la pelea con eBay se pusiera realmente sangrienta", vendieron la empresa a por u$s1500 millones.

"Tengo que reconocer que eBay ha sido un excelente marco para lo que construimos", afirmó el empresario.

Y agregó que "es uno de los pocos acuerdos en la historia de Silicon Valley en que el comprador no ahogó al adquirido".

Su siguiente compañía, Slide, fue una historia diferente. Hacía aplicaciones sociales y se vendió a Google por u$s228 millones. Sin embargo, el gigante tecnológico la cerró un año más tarde.

"La verdad respecto de Slide es que éramos una compañía con cinco años de vida que estuvo vagando por el desierto mucho tiempo preguntándose cuál era su negocio", explicó Levchin, que más tarde creó una nueva firma de software, HVF. "Yo quería superar a PayPal y no funcionó".

Oren Etzioni se contagió del bicho de la fundación de nuevas empresas tantas veces cuando trabajaba como profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Washington, que parece no tener cura. Las cuatro empresas que ayudó a fundar fueron adquiridas, las más recientes por eBay y Microsoft.

Hay algunas consistencias en sus motivaciones para vender. Netbot, un servicio de comparación y compras que se vendió a Excite en 1997 por u$s35 millones, era más una tecnología que un negocio y reclamaba tener vida dentro de una compañía más grande.

De modo similar, Etzioni dijo que vendió Farecast a Microsoft en 2008 por u$s115 millones en gran medida porque quería ver que el servicio, que ayuda a los viajeros a determinar cuándo les conviene comprar sus pasajes de avión, llegara a un público más amplio. Farecast se convirtió en la base para el servicio de viajes de Bing de Microsoft.

También contó que había evitado vender las empresas a compañías que insistían en que los empleados se mudaran a otra ciudad distinta a Seattle. Y dijo que obtener el precio más alto para sus empresas no fue su principal prioridad.

"No quiero sonar como un santo", dijo Etzioni, quien ahora lidera el Instituto Allen de Inteligencia Artificial, un grupo de investigación sin fines de lucro. "Nunca me concentré en maximizar el dinero".

Courtot y sus ingenieros crearon cc:Mail a fines de la década de 1980.

En 1990, Philippe recibió una llamada de Microsoft. ¿Estaba dispuesto a volar a Redmond Washington, para reunirse con Bill Gates? Dos años antes había fundado una compañía con u$s2000 y junto con 12 ingenieros, estaba creando un nuevo producto de correo electrónico llamado cc:Mail.

Gates ofreció comprar su compañía por u$s12 millones.

"Creó que multiplicó un millón por 12 ingenieros, esa era la fórmula que usaban para adquirir compañías entonces" recordó Courtot. "Le dije que eso no era suficiente. Pero no era solo el precio, estábamos al borde de crear la plataforma de correo electrónico dominante".

A Gates, jefe de la compañía entonces, no le cayó bien el rechazo. "Me dijo que si no me vendía la empresa serían un duro competidor".

La ventaja que tenía Courtot era que cc:Mail funcionaba con múltiples sistemas operativos -Mac OS, Windows y Unix- mientras que el producto de Microsoft solo funcionaba en Windows. Durante el siguiente año cc:Mail dominó el producto de Gates, Microsoft Mail, hasta que Courtot recibió una segunda oferta de compra, esta vez de Lotus Development por u$s55 millones en efectivo.

Con Lotus, cc:Mail creció de cuatro millones de usuarios a 24 millones, hasta que IBM adquirió Lotus en 1995 y cerró cc:Mail. Microsoft Mail eventualmente se convirtió en Outlook.

"No debía haber vendido" dijo Courtot, que ahora es presidente y CEO de Qualys, una compañía de seguridad que comenzó a cotizar en bolsa el año pasado. "Eso es lo que más lamento. Pudimos haber avanzado mucho, pero mucho más rápido y haber llegado a la nube. Pero así es la vida".

La primera vez que Yelp, el sitio de críticas, rechazó una oferta de adquisición, un inversor alertó a Jeremy Stoppelman, el cofundador y CEO de la compañía, que entonces "tendría que construir una empresa real".

"Yo dije 'Sí, por supuesto', dijo Stoppelman. "Pero no entendí en lo que estaba poniendo el acento el hombre. Es mucho trabajo".

Tenía 28 años, Yelp tenía casi dos años y nada de ingresos y la compañía que quería comprar su empresa, que no quiso nombrar, ofreció u$s100 millones. "La arrogancia sin duda tiene su rol", afirmó.

Tres años más tarde Google ofreció u$s500 millones. El acuerdo parecía prometedor, pero las negociaciones fracasaron.

"Para todos los involucrados la sensación es un poco como si hubieran sufrido daño cerebral", explicó, en gran medida porque la gente empieza a soñar con liquidar sus hipotecas. "Todos tuvimos que dejar de lado esas fantasías y volver al trabajo, incluyéndome".

En aquel momento aún me veía como un tipo joven emprendedor, no el CEO de una firma que cotiza en bolsa", sostuvo. "Cuando decidimos ser independientes fue como decir 'Bueno, ya es hora, voy a tener que ser un CEO de verdad'".

Yelp comenzó a cotizar en bolsa en marzo de 2012. El precio de sus acciones triplicaron desde entonces, lo que le da un valor de casi u$s5000 millones.

En 2010, sólo un año después de que Maggie Nemser fundara BlackboardEats, que ofrece descuentos en restoranes, tuvo una oferta de compra de una compañía más grande.

Finalmente decidió no vender. "Era como si uno decidiera casarse con la primera personas con la que saliera, una se pregunta qué más puede haber por allí", graficó.

"Una gran parte de mí quería que alguien se hiciera cargo de los dolores de cabeza diarios, como los beneficios de salud para el personal, y poder concentrarme en lo que mejor hago, que es el lado creativo", indicó y agregó: "Pero no quería terminar mirando el pasado sintiendo que había tanto más que queríamos hacer".

Además, según dijo, la otra compañía no tenía su "espíritu creativo". "Hubiese renunciado a una parte del alma de la marca".

"Hay cosas que los fundadores deben seguir apreciando porque uno conoce su público mejor que nadie", comentó. "Pero también creo que hay que ser práctica y manejar el negocio".

Ben Horowitz tuvo sentimientos encontrados en 2007 respecto de la venta de Opsware, una compañía de software para empresas de la que fue co-fundador. "Hay una parte lógica y una parte emocional, y es difícil separarlas", dijo en el artículo de The New York Times consignado por La Nación. 

Su lógica respecto de la venta de la compañía sigue siendo sólida. El mercado de automatización de los centros de datos estaba cambiando y la economía comenzaba a hundirse. Además Hewlett-Packard pagó u$s1600 millones.

Pero aún hoy sus emociones respecto de la venta son tumultuosas.

"Pasé ocho años, todos los días todo el día, tratando de construir esta cosa, y de pronto se va, se acaba simplemente. Esa decisión es una de las más aisladas y solitarias que uno tiene que tomar" dijo Horowitz, que ahora asesora a empresarios como capitalista de riesgo en Andreessen Horowitz. "En la superficie se veía bien, pero después de que vendí la compañía sentía un total arrepentimiento de vendedor".

Luego de dejar su empleo en el departamento de publicidad de Google en 2007, Dorothy McGivney creó Jauntsetter, un boletín de viajes online que recomendaba los mejores lugares de Nueva York.

Pero McGivney, que ahora tiene 35 años, no contaba con los recursos para expandirse a otros mercados. Fue entonces que comenzó a buscar una compañía para vender su boletín.

"No estaba alcanzando los hitos que quería ver", aseguró. "Por lo que advertí que era el momento de encontrar un comprador y un socio que pudiera liberar el potencial de este público".

Encontrar el candidato indicado fue difícil. McGivney no quería ofender el activo más valioso de Jauntsetter -sus suscriptores- vendiendo el boletín a una compañía que enviara mensajes no deseados.

Eventualmente McGivney se conectó con Jake Dobkin, fundador de Gothamist, un blog de noticias para neoyorquinos, y consideró que encajaba bien. "Todos los que conozco leen Gothamist al menos una vez por semana", indicó McGivney.

Gothamist adquirió Juantsetter ese mes por una cifra no difundida.

"En cuanto a experiencias de vida, rechazar mucho dinero es algo difícil de equiparar" dijo Aaron Levie, cofundador y CEO de Box, un servicio de almacenamiento de datos para empresas on line.

En 2011, según se informó Levie rechazó cientos de millones de dólares ofrecidos por su compañía. Tenía 26 años de edad, y su compañía 6 años.

Levie no confirmó el monto ni el comprador, pero señaló que hubo negociaciones con una "gran compañía de tecnología" por un precio similar a lo que se dijo. Vender lo hubiera hecho fenomenalmente rico pero no rechazó el acuerdo porque quisiera ganar aún más.

"La gente en esta situación es muy, pero muy racional respecto del dinero, de un modo inusual. Uno no le dice no a un monto de dinero que le cambiaría la vida para obtener un monto de dinero aún mayor. Sé que no suena veraz, pero uno lo piensa mucho y piensa más sobre la compañía y su misión que respecto de si debe resistir para que algún día pueda tener dos yates realmente grandes en vez de uno", reflexionó.

En este caso, dijo, "lo que teníamos en mente era: ¿es esta una oportunidad única en la vida de crear algo realmente nuevo, crear productos y servicios que nadie ha tenido antes? ¿Estamos haciendo esto por nuestra cuenta o lo podemos hacer mejor con los recursos de una compañía grande?"

Eligió mantenerse independiente estudiando compañías que habían sido compradas y analizando si habían podido concretar lo que se propusieron lograr. La mayoría no concretó lo que quería, en parte porque los más talentosos son atraídos a las empresas nuevas independientes.

Luego de rechazar una oferta grande "hay dos semanas en las que a uno se le retuercen las tripas, cuando uno se pregunta si tomó la decisión correcta", contó Levie. "Uno se pregunta si sonará el teléfono, si tendrá una venta. Eventualmente uno consigue más clientes y crece y se afirma".

Omgpop fue una compañía de desarrollo de aplicaciones para iPhone que no conseguía una oportunidad. Con su sede en Manhattan, la compañía se mantuvo en el promedio de los desarrolladores de juegos durante años, con juegos que tenían un relativo éxito, pero ninguno lograba suficientes descargas como para mantener a flote la compañía.

Entonces presentó Draw Something, una variante para pantalla táctil de Pictionary. De la noche a la mañana se convirtió en un éxito. Fue descargado más de 35 millones de veces.

Cuando Zynga, la gran compañía de juegos sociales apareció, el mensaje estaba claro. Zynga quería contar con nuevos usuarios para sostener sus ventas, y Dan Porter, el CEO de Omgpop, sabía que no podía rechazar una oferta de compra.

"Habíamos estado trabajando más de cuatro años", contó Porter. "Miembros del equipo se habían casado, tenían hijos, y como CEO era plenamente consciente de en qué punto estaba la gente en su camino personal y profesional", dijo. La compañía también vio la oportunidad de pagar a sus inversores "que se habían mantenido firmes a pesar de nuestras subidas y bajadas".

Omgpop se vendió a Zynga por u$s180 millones en marzo de 2012, pero Porter explicó que no se trataba sólo del dinero sobre la mesa: "Hay un millón de decisiones personales involucradas cuando uno tiene la oportunidad de vender la compañía. Pero al final simplemente supimos que había llegado nuestro momento".

Porter pasó un año trabajando con juegos sociales en Zynga antes de dejar la empresa para iniciar un nuevo emprendimiento secreto.

En profundidad

Únase a la conversación