Recursos Humanos

Los errores más comunes del trabajo en equipo a distancia

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Es muy importante establecer la utilidad de las sesiones grupales y reuniones, más aún en ejecutivos, por el valor de su tiempo en tiempos que demandan ser más estratégicos.

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El retorno progresivo a centros de trabajo y oficinas viene siendo gradual. Sin embargo, la amenaza del retorno a los confinamientos por nuevos brotes y las
denominadas “segundas olas”, que ya se vienen dando en Europa, nos obliga a pensar en escenarios que imponen retos en la operatividad laboral a distancia, nueva cultura de trabajo nos empuja a ser altamente productivos.

En ese escenario, recientemente el Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo sostuvo que en su plan para el 2021 se propondría una iniciativa normativa para
prolongar el trabajo remoto hasta el 31 julio de año próximo.

Según Giancarlo Ameghino, gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland, más allá que dicho planteamiento proceda o no, es clave cosechar los aprendizajes que ha dejado el teletrabajo, el trabajo remoto y las prácticas laborales que venimos desarrollando en las distintas industrias.

Por ejemplo, si analizamos la forma de “trabajo en equipo a distancia” encontraremos aciertos que se deben promover en toda la compañía, pero también errores en los que no debemos reincidir, entre ellos encontramos las seis situaciones que se dan con frecuencia:

  • Reducir las reuniones imprevistas: Estas agravan su complejidad si son prolongadas. Se entienden en función de la “urgencia”, pero si no lo son, pueden afectar incluso en la productividad y cumplimiento de otras tareas. En un contexto donde el orden y el establecimiento de horarios y tiempos para la mejor realización de responsabilidades es preponderante, el posponer y reprogramar actividades para atender a una reunión no planificada puede ser contraproducente, retrasar la entrega de algunas cosas establecidas, afectar otras agendas y flujos que dependen de los involucrados.
  • Agendas de trabajo: Tener espacios de compartir con el equipo o reuniones remotas donde no se ha pauteado una agenda de trabajo, conlleva a que las personas no estén preparadas y se prolonguen la búsqueda soluciones ante alguna situación. La agenda de trabajo debe delimitar tiempos que deben respetarse.
  • Asignación de tareas-responsabilidades y monitoreo: Toda sesión grupal debe asignar responsabilidades y compromisos a cumplir tras ella, estableciendo plazos límites y entregas. El seguimiento y monitoreo puede darse por herramientas tecnológicas o recursos diferentes. Existes muchas metodologías para trabajar en equipo y el líder de cada empresa o área debe definir la que mejor funciona a la realidad de su equipo.
  • Hiperconectividad: trabajar compenetrados, coordinados y en red es muy distinto a estar excesivamente conectados, es importante dejar de lado la idea de que el
  • teletrabajo supone estar siempre disponible y conectado, algo que resulta estresante e improductivo. La tecnología está para facilitar la gestión y el equipo debe aprender a usar la herramienta sin ser invasivos del tiempo del resto.
  • Menos espacios para la creatividad: Las sesiones grupales físicas solían ser un buen espacio creativo, de escucha e intercambio de ideas. Al no gozar de ellas es clave pensar en conversaciones de grupos más reducidos o sesiones donde ya se lleven propuestas y soluciones así las reuniones son más cortas y productivas.
  • Fortalecer la cultura ocupada: El nuevo trabajo en equipo debe promover soluciones y mostrar cooperación. No debe percibirse como impulsor de una cultura ocupada, que no siempre es productiva. Greg McKeown, en su libro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less , sostiene que para combatir la cultura ocupada y crear un ambiente de trabajo más saludable y productivo, se debe decir "sí" solo al 10% superior de las tareas que se les presentan. Las metas que establecemos deben ser realizables.

Finalmente, es muy importante establecer la utilidad de las sesiones grupales y reuniones, más aún en ejecutivos, por el valor de su tiempo en tiempos que demandan ser más estratégicos. Antes de la pandemia, un estudio realizado por las universidades de Minnesota y California (2019) indicaba que los ejecutivos invierten el 40% de su tiempo en juntas, de las que sólo el 50% eran valoradas como productivas.

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