Recursos Humanos

Terlizzi, de HuCap: "Para retener talento es clave indentificar puestos claves"

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Miguel Terlizzi, director general de la consultora HuCap, habla sobre los principales resultados del informe Compensaciones, beneficios y tendencias 2014.

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En mayo pasado, la consultora HuCap sacó el informe de Compensaciones, beneficios y tendencias 2014, en la que participaron 129 empresas de distintos rubros. Entre los hallazgos se cuentan que 37% de las empresas no tienen implementado un Sistema de Evaluación de Desempeño, 65,5% manifiesta que mantendrá los niveles de dotación y el 27% restante lo disminuirá.

El informe también refiere sobre cómo atraer talento y según relata Terlizzi, "podemos destacar resultante como principal instrumento para la atracción y retención de talentos aquellas acciones de capacitación selectiva, lo cual consideramos una herramienta clave a la hora de 'hacer carrera' de dicho colaborador en la empresa". 

Sobre este punto, además, Terlizzi dice que se deben establecer programas de desarrollo. "A partir de las competencias actuales y lo que el potencial de cada persona le permita seguir creciendo profesionalmente sostenido este en el tiempo, desarrollar a esas personas en temas específicos, en dosis justas y necesarias y no generales". 

A continuación, el director general de HuCap se refiere a la movilidad y la retención de talento en las empresas sin importar su tamaño.

-¿Existen industrias/posiciones que tengan más movilidad que otras?

El primer semestre del 2014 ha sido muy particular en cuanto al mercado de búsquedas y cambio de empleo. Se ha reafirmado e intensificado una tendencia conservadora que se venía marcando desde fines del año pasado, donde los empleados no desean cambiar de trabajo sino que son más bien “conservadores”.

En este escenario difícil, es incipiente la curva de ascenso de las compañías en gestionar más el talento y retenerlo, razón por la cual este escasea a la hora de estar disponible en el mercado para buscar horizontes de cambio, la oferta laboral será aún más escasa.

Podemos pensar que actualmente sólo buscan un cambio laboral aquellas personas que están teniendo serias dificultades dentro de sus espacios de trabajo y no les queda más alternativa que buscar oportunidades fuera, o bien las que previendo los riesgos en un escenario particular pretenden remuneraciones muy por fuera de las bandas lógicas dimensionadas para las búsquedas.

Hay industrias como sistemas, o posiciones técnicas de ingeniería que tienen naturalmente y por la escasez de recursos más demanda que otras en el marco de del escenario descrito.

-¿Se puede afirmar que mientras más especialista sea el profesional más probabilidad tendrá de ser tentado por otra empresa?

Lo que para una empresa puede ser considerado un puesto clave o “especialista”, para otra puede no serlo, dependerá de las características y Core Business de cada negocio y actividad. En este sentido las posiciones críticas en cualquier contexto de negocio, están directamente relacionadas con la capacidad de influencia que dicha posición tenga sobre la rueda operativa del negocio.

Es decir, si la empresa es del rubro retail, su Core Business será el área de compras, ya que dichas posiciones resultarán claves por las negociaciones que determinarán el mix de margen comercial de los productos que posteriormente serán comercializados y por supuesto una persona especialista y con buen desempeño en el sector de compras y que cuente con las habilidades y competencias necesarias, tendrá mayores posibilidades de ser tentado por otra empresa del mismo rubro.

Si la empresa posee como Core Business la producción serán claves los puestos/personas relacionadas con investigación, desarrollo de producto, aquellas que conozcan esa variable clave de éxito de producción como ser: fórmulas, acceso a información clave, etc.

Por eso es importante que todas las organizaciones cuenten con un “mapeo de los puestos y personas claves” y como consecuencia de esto implementar prácticas/planes de retención.

Los puestos y recursos claves, en general son valiosos y difíciles de sustituir; objetos de interés de las empresas que salen a “cazar” talento, como decíamos, no todas empresas tienen identificados estos aspectos y las empresas que sí tienen política y planes de atracción y retención muchas veces no son procesos clarificados y la estrategia de retención planteada no se termina llevando acabo eficientemente en la práctica. Un ejemplo de ellos es cuando un postulante –considerado clave- anuncia que renunciará a la empresa porque recibe una oferta superadora, y en un intento desesperado su actual empleador sale a ofrecer todo lo que no ofreció en un plan de retención, donde en ocasiones si bien logra retener dicho talento, genera situaciones no muy apropiadas en cuanto al mensaje que se transmite a la organización.

-¿Esto, a su vez, se daría más en pequeñas o medianas empresas por falta de recursos y posibilidades de crecimiento dentro de la misma?

En cierta medida es relativo ya que aún estando en una compañía de gran magnitud, donde a simple vista uno cree contar con mayores posibilidades de crecimiento, muchas veces la estructura del área en la cual se desenvuelve un empleado, puede ser “chata” permitiendo crecimiento horizontal y ya no vertical, lo que motivará a su salida y la búsqueda de nuevos desafíos.

Por otro lado, es cierto, que una pequeña o mediana compañía, no siempre cuenta con los recursos necesarios a la hora de poder retener al talento clave. Con esto nos referimos a ciertos beneficios que las grandes organizaciones pueden brindar o la posibilidad de otorgar incrementos salariales dado que o bien no cuentan con el presupuesto necesario para afrontar dicha acción o no pueden hacerlo porque generaría una desigualdad en la inequidad interna

Creemos que la clave, más allá del tamaño de la empresa - si es grande, pequeña o mediana - lo principal y tal como mencionamos en el punto anterior, radica en contar con un mapeo de identificación de puestos claves que permita en función de eso armar una política de atracción y retención de talentos integral.

-¿El que los profesionales jóvenes tengan cada vez más perfil emprendedor puede influir en que se vayan a firmas que dominen sus industrias?

Entendemos que el perfil emprendedor que poseen hoy en día los jóvenes profesionales, no está directamente asociado al hecho de orientarse a la búsqueda de una firma que domine la industria en la cual se desarrolla.

Si bien puede existir esta idea generalizada en algunos jóvenes profesionales, creemos que este tipo de personas con perfiles emprendedores orientan su búsqueda a aquellas compañías que más allá de su nombre o tamaño puedan brindarle el desafío profesional que esperan alineado esto con un desarrollo de carrera y prácticas de work life balance (flextime, homeoffice, practicas antiestrés, etc.), sin descuidar desde ya las cuestiones salariales, las cuales son un factor motivacional por excelencia, pero no el único o el más importante.

-¿Qué clase de incentivos seducen a estos profesionales?

Retomando sobre la base desarrollada en el punto anterior, más allá de que la tendencia natural de las personas es mirar su salario neto de bolsillo y si bien no se pone en duda que la retribución salarial es un factor motivacional por excelencia, la compensación y el deseo de las personas, sobre todo de aquellos con perfiles emprendedores y deseos de superación, muchas veces va más allá de la parte monetaria asegurada e incluye: aspectos variables (bonus, incentivos, etc.); beneficios; prácticas de calidad de vida o work life balance; inversión en capacitación y desarrollo de carrera; desafíos profesionales.

Creemos que la comunicación en temas de compensaciones y beneficios suele ser un déficit y puede ser un importante punto de apalancamiento y mejora a la hora de atraer y retener puestos y personas claves y resto de colaboradores.

-Cómo empresa que desea mantenerlos, ¿qué deberían hacer y evitar? ¿cómo promover la carrera dentro de la compañía?

Siempre que se hable de prácticas de atracción y retención de talentos se apunta a implementar políticas integrales, que van desde las diferenciación monetaria hasta prácticas de capacitación específicas a modo de que puedan seguir aportando más valor al negocio y las personas capitalizándose, sumado a otras prácticas de beneficios y work life balance, mejoras del clima laboral y desde ya los tan importante planes de carrera.

Desde HuCap, en nuestro reciente Estudio de Compensaciones, Beneficios y Tendencias 2014, cuando se les consulta sobre las acciones de retención que pondrán en juego evitar la pérdida de talento durante el 2014, podemos destacar resultante como principal instrumento para la atracción y retención de talentos aquellas acciones de capacitación selectiva, lo cual consideramos una herramienta clave a la hora de “hacer carrera” de dicho colaborador en la empresa.

Para promover la carrera dentro de la compaña debemos considerar las necesidades presentes y proyectadas de la organización (se debe considerar la realidad actual y visión de futuro) y tener planes formales de carrera favorece la promoción interna de candidatos, en función de los RR.HH. disponibles, vacantes en la organización y nuevos negocios a desarrollar contar con un “Q” (cantidad) de personal capacitado y desarrollado para asumir futuras responsabilidades antes de que estas se produzcan. Esta es la clave, estar un paso adelante.

Para eso debemos establecer programas de desarrollo: a partir de las competencias actuales y lo que el potencial de cada persona le permita seguir creciendo profesionalmente sostenido este en el tiempo, desarrollar a esas personas en temas específicos, en dosis justas y necesarias y no generales.

Alinear todos los programas de capacitación en forma de desarrollo, pero asociados estos a la visión de futuro del negocio y donde se encuentran hoy los participantes en materia de conocimientos y habilidades.

-¿Las empresas más pequeñas, en general, en Chile y América Latina suelen generar programas de incentivos para retener a sus empleados?

Si bien los programas de incentivos orientados a la retención de empleados, suele ser un aspecto más considerado dentro de las grandes organizaciones, no es exclusivo ni excluyente. Existen muchas compañías medianas y/o pequeñas, las cuales dentro de sus posibilidades presupuestarias suelen implementar diversos incentivos (como ser, teletrabajo, día de cumpleaños, licencias adicionales en maternidad y paternidad, etc).

Dentro de nuestro Estudio se muestra que un 79,2% del universo de compañías encuestadas implementan alguna práctica de Work Life Balance. (0,5 puntos porcentuales por encima de la medición noviembre 2013).

En materia de teletrabajo, un 42% de las empresas encuestadas, mencionó al menos tener alguna forma de implementación para personal específico.

-¿Cuál entonces es la fórmula ideal?

Creemos que no existe una fórmula ideal a la hora de retener el talento en una compañía, esto variará según la cultura, misión y visión de cada compañía. Consideramos que la clave estará en la implementación de políticas de compensaciones y beneficios integrales, que vayan desde el sustento monetario hasta las prácticas de work life balance que venimos desarrollando, el buen clima de trabajo y la presencia de desafíos profesionales que hagan que el colaborador mantenga sus niveles de motivación de modo de generar su desarrollo profesional en la compañía. 

A su vez, resultará fundamental, tener en cuenta que actualmente dentro de una organización puede presentarse la convivencia de las distintas generaciones dentro de la cultura organizacional y esto es fundamental a la hora de armar los planes de retención de talento, considerando que no serán valorados de la misma manera los diferentes beneficios que puedan brindarle a un colaborador perteneciente a la generación Baby Boomer (Franja etaria de mayores de 45 años) que uno de la generación X, Y o incluso los recién incorporados al mercado Z.

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