Management

Santiago Iñiguez, presidente de IE University: "Sin principios y valores es muy difícil motivar a la gente"

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Con un entorno donde se generan nuevas necesidades y demandas, las b-schools deben estar preparadas para lo que viene. En esta ocasión, Iñiguez no solo analiza este rol, sino que también habla de su libro "In An Ideal Business", que se lanzó hace algunos meses.

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-Dado el actual contexto que estamos viviendo, ¿hacia dónde deberían observar y apuntar las escuelas de negocios en materia de conocimiento y liderazgo?

Las escuelas tienen una función no solo descriptiva, de analizar cómo funcionan las empresas y se toman las decisiones, sino que normativas o prescriptivas en el sentido de cómo deben ser las empresas ideales. Tiene que ser más sostenibles en su actividad, inclusivas con la diversidad e innovadoras.

Las escuelas no sólo deben desarrollar investigación o programas que cuenten cómo las empresas ahora están organizadas, sino que todos esos otros aspectos que conformarían el modelo ideal de empresas al que tendrían que tender nuestras sociedades. Eso es lo que demandan los jóvenes, el entorno, la sociedad global, y también muchos empresarios y ejecutivos que sí entienden.

-Luego de la crisis financiera de 2008, varias escuelas comenzaron a dictar cursos de ética, y ahora asuntos como la diversidad e inclusión tienen mayor relevancia. ¿Cómo han ido evolucionando las escuelas en relación a nuevas temáticas? ¿En realidad hay que crear cursos para tener lideres más éticos?

En el fondo el buen management es sinónimo de dirección ética. Por lo tanto, es verdad que no es necesario añadir ética como curso adicional siempre que se esté enseñando una buena manera de hacer negocios, marketing y finanzas en cada una de las áreas.

De hecho, parte del problema que se ha producido en la última crisis financiera del 2008 es porque el management es una ciencia relativamente joven. Los modelos están evolucionando. Pocos años antes de las crisis financiera, se hablaba de las subprime y de la distribución del riesgo que generaban estos productos financieros, de manera muy parecida a cómo hoy se discute de las criptomonedas. No solo hace falta lanzar el producto, sino que medir todas las consecuencias desde el punto de vista del riesgo financiero, lo que me parece que se hace cada vez más en dirección de empresas.

Es lo que pasa en medicina, al revisar los manuales de los años 30' se puede ver que se hacía el sangrado para bajar la tensión, y la mitad de los pacientes se morían. Con el paso del tiempo, esta y otras prácticas médicas se dejaron de hacer porque se consideran aberraciones.

Algo parecido está comenzando a suceder en management, hay reglas de oro y modelos que funcionan, pero hay que revisitar algunas teorías que han producido malos resultados. Como, por ejemplo, pensar que las empresas son instituciones. Se ha generado todo un modelo institucional que funciona como un corsé a la hora de entender cómo es una empresas. Entonces, hace falta revisitar modelos teóricos y hacer una investigación más relevante y, por supuesto, intentar despertar el espíritu crítico en los alumnos y un sentido deontológico y hacer bien las cosas.

-En Chile, por ejemplo, hay un descontento generalizado de los trabajadores hacia sus empleadores, muchas personas no se sienten respetados ni valorados. ¿Podrías cambiar algo si se modifica el liderazgo?

Creo que Chile es un laboratorio de la sociedad global. Y lo que está sucediendo aquí se reproducirá en otros países desarrollados muy pronto, porque hay circunstancias muy similares. La deuda estudiantil, la desigualdad, la falta de inclusión, las expectativas profesionales no cumplidas. Todo ese desencanto ha existido en otras épocas de la historia. Si miramos a lo que pasó en mayo del 68’ en Francia, donde también los estudiantes protagonizaron una revuelta, o en Berkeley en los 60’.

Una manera también de canalizar este fenómeno y hacer que genere resultados efectivos, es institucionalizar el movimiento. Se puede quedar en una tormenta tropical, en la que las aspiraciones y reivindicaciones quedan en nada, o puede intentar institucionalizarse con representantes válidos que formen parte de órganos o comités y que exista, incluso, un diálogo con el gobierno. Porque el riesgo que a veces se produce es la dilución anárquica de movimientos sociales que no se saben muy bien quién protagoniza. Y las redes sociales dan mucho pábulo al anonimato, a intereses creados que no se sabe a qué responden y a noticias falsas.

Para dar cauce a esta reivindicación que es legítima, es bueno institucionalizar el fenómeno, que haya representantes que puedan dialogar, que se cambien algunas instituciones y se incorporen algunas reivindicaciones. No todo es posible. Cuando muchas de estas personas llegan al Gobierno o a instituciones, son conscientes de que hace falta un poco más de pragmatismo, sin perder el idealismo de tender a una sociedad mejor.

-¿De no institucionalizar el movimiento se corre el riesgo de no llegar a nada?

Creo que el problema de no institucionalizar es la permanencia de una confrontación, porque no se sabe muy bien con quién se está interactuando y cuáles son las reivindicaciones, y parece que cada día surgen nuevas. La facilidad de la no representación, es que cada día puede surgir un líder o voz nueva. Hoy pueden ser los estudiantes, pero mañana son los representantes de otro colectivo. Esto es legítimo, porque vivimos en democracia. Y por lo tanto, la expresión de la reivindicación y de las necesidades es algo de lo que no tenemos que asustarnos, porque es un fenómeno común que a veces se produce de una forma virulenta, y a veces con resultados trágicos. Lo deseable es que haya más interlocución.

Liderando para el mañana

-En la educación de postgrado, y especialmente en las escuelas de negocios, se ha visto cómo han cambiado los MBAs, algunos que se están acortando y otros especializando. ¿Qué otros cambios veremos en esta maestría?

Yo creo que el MBA seguirá siendo uno de los más demandados en el futuro, porque es un programa generalista que hace que muchos candidatos puedan cambiar de carrera y, sobre todo, adquirir un perfil de más directivo y de liderazgo.

Posiblemente, lo que ahora más se está implementando en los MBA es cómo combinar la necesidad de tener habilidades digitales, necesarias en el nuevo entorno, con el liderazgo. Estas tienen que ver con entender la nueva tecnología, incluso, el tener ciertos conocimientos de codificación y una cierta capacidad estratégica para poder anticiparse y, sobre todo, tener liderazgo.

Finalmente, el management es dirigir personas, y para eso hace falta tener un perfil de liderazgo. Hay que tener capacidad de gobierno croscultural, entender a otras personas, respetar la diversidad y tener cierta empatía, capacidad comunicacional, humildad y trabajar como nadie.

-Entonces, independiente que la empresa sea o no digital, los líderes tendrán que tener estas nociones.

Sí, porque posiblemente en poco tiempo todas las empresas tendrán parte de su empresa digital. Si miramos las grandes corporaciones, estas están intentando evolucionar a lo que es la realidad aumentada y a la IA.

Las empresas de automóviles, por ejemplo, están diversificando hacia lo que es el diseño de las ciudades, porque es una manera de repensar en lo que es la comunicación y la movilidad. Entonces, de manera parecida cualquier otra empresa tendrá que plantearse cómo entrar en el entorno digital.

-Se refería anteriormente a la necesidad de que los líderes puedan respetar la diversidad, ¿cómo pueden formarse y ser un mejor líder?

Es posible y se puede aprender. La ventaja de aprender en una escuela de prestigio es que se interactúa con gente muy buena. Al final, tan importante es el resto de las personas que componen la clase como el profesor. Hay métodos probados de desarrollo de determinadas habilidades y capacidades que permiten mejorar la comunicación y empatía. Así como aprender técnicas para dirigir una reunión de forma más efectiva o identificar talentos.

Al final, dirigir personas tiene que ver con seleccionar a los mejores, motivarlos, orientarlos sobre una misión y reconocerlos. Si se hacen de forma sistemática se puede mejorar bastante el trabajo directivo. No es algo innato, y lógicamente hay gente más extrovertida pero la mayor parte de la capacidad de liderazgo es aprendida y se puede aprender en un programa.

-¿Cuál es la radiografía a con respecto a los líderes de hoy?

A veces solo se piensa en el líder en términos de capacidad de comunicación pública, como Donald Trump. Pero dentro de pocos años será cuestionado bastante por su falta de capacidad para dirigir determinadas actividades, la cantidad de cambios en su administración y por los resultados a largo plazo que van a generar sus políticas.

Un verdadero líder tiene que ver con la gestión de las personas y, sobre todo, sus habilidades: ¿En qué medida facilita la inclusión? ¿Es consciente de la diversidad? ¿Es cultivado, competente y comprometido? Todas estas facetas de la personalidad del líder son cada vez más valoradas y es lo que hace que un CEO tenga éxito a largo plazo.

-Pasando a otro tema, se lanzó en enero su libro In An Ideal Business, en el que se analiza cómo 10 filósofas aportan valor a la gestión. ¿Cómo surge la idea de escribir sobre esto?

Este libro siempre lo había querido escribir porque mi background es en filosofía y hay muy pocas filósofas reconocidas históricamente. Curiosamente, el ámbito de la filosofía es uno de los ámbitos de las humanidades con menos mujeres. Incluso, en los países de mayor inclusión, como Australia y Canadá, no pasan del 29% y en otros países el número es aún más bajo. Además, se ha reconocido poco su papel. Si pedimos que las personas citen al menos a cinco filósofas sería muy difícil que nombraran a más de una, por varias razones. Por el planteamiento quizás masculino de la filosofía, donde los modelos ponían al hombre como intelectual y a la mujer como sentimental.

He querido identificar la contribución de las mujeres a la filosofía y demostrar que el management es filosofía en acción, y que muchas de esas ideas se pueden aplicar en el día a día de las empresas. He seleccionado a 11 filósofas y a 11 directivas de empresas para hablar de valores y principios, de cómo ven la empresa o dar a conocer ideas concretas que se pueden aplicar en el entorno empresarial.

Por ejemplo, Iris Murdoch, una filósofa británica, dice que para conocer algo hace falta que enamorarse de eso. Ella ponía de ejemplo el caso de las suegras y nueras. Si cada día la suegra intenta conocer a fondo a su nuera, viendo aspectos positivos, es posible que la conozca mejor. Lo mismo pasa en el management, para que un directivo tenga éxito tiene que conocer y un poco amar a sus subordinados, conocer sus problemas y entender sus aspiraciones.

-¿De qué manera se puede traducir un buen entendimiento a mejores resultados empresariales?

Si somos capaces de expresar y hacer explícitos nuestros valores y principios en el entorno de la empresa, tomaremos mejores decisiones. Porque sabremos justificar mejor nuestras decisiones y motivar a la gente. Sabremos explicar el marco en el cual se produce una actividad y por qué se toman ciertas acciones, aunque a veces sean duras. Por eso es tan importante la filosofía en la administración de empresas, sin principios y valores es muy difícil motivar a la gente. Lo que más motiva a la gente no es necesariamente el dinero, sino que compartir la visión y misión. Por eso hay gente que trabaja en empresas por su prestigio, aunque no sean las que más pagan.

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