Recursos Humanos

Martha Alles: "La empresa no está para divertir a la gente"

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La experta en capital humano realiza un completo repaso de lo que está pasando en las áreas de RRHH en las empresas latinoamericanas. En este análisis se refiere también a los esfuerzos que están haciendo algunas empresas para motivar a la gente, y en lo cual ella no está de acuerdo, pues afirma que "cuando la persona hace lo que le gusta y sabe hacer, se siente bien".

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La experta en Capital Humano visitó Chile para ser una de los cuatro exponentes de la Conferencia Anual de HR 2014 que celebró Seminarium. Allles, quien ha escrito más de 30 libros sobre el tema, se refiere a continuación sobre el actual escenario que experimentan los departamentos de RRHH junto con sus líderes.

Martha Alles aclara que llegó a estos temas “por casualidades de la vida”, porque trabajaba en Sistemas, lo que fue de gran utilidad para ella. “Un día comencé a hacer búsquedas de personas para el área de Sistemas y Tecnología en Informática, y a partir de ahí me gustó esto de trabajar con la gente y hacer selección. Terminé viendo todos los temas de RRHH”, dice quien además lidera una empresa que lleva su nombre.

-Cada vez tiene más protagonismo el área de RRHH, que pasó únicamente de pagar sueldos a desarrollar la carrera de sus trabajadores

Lo tengo publicado en un libro, donde refiero sobre la evolución del área de RRHH y del profesional, que son temas que fueron de la mano. En la década del 60, el gerente de RRHH era el gerente de personal, no profesional, que pagaba nóminas y cuidaba que se cumplieran las políticas y leyes. Luego, en los 70, viene el tema de la guerrilla y todo lo que fue para Latinoamérica, con los secuestros y todo, y ahí pasó a ser un gerente de RRHH más preocupado por la seguridad y los asuntos industriales y gremiales. Y en los 90 o 2000 apareció esta visión actual de los RRHH con cambios. Es de los 90 para acá el cambio gradual, con un profesional de esta área de RRHH con estudios universitarios en Administración en RRHH y enfocado en estrategia de negocios y desarrollo de la gente. Es decir, fue una evolución del los 60 para acá.

-¿El cambio sólo lo adoptan las grandes compañías?

La muy pequeña en general no, porque no tiene un área de RRHH, pero de mediana-chica para arriba algo tienen, a lo mejor no una gerencia pero sí un analista respondiendo al gerente general. Es decir, no es sólo de las grandes empresas. Existe una idea equivocada sobre que estos temas son de las multinacionales, y no. La experiencia es que grandes grupos de capitales locales de los distintos países de América Latina tiene desarrollos muy interesantes, y en algunos casos mejores que la empresa americana clásica. Son buenas prácticas de RRHH: implementan modelos de competencias y desarrollo de personas, están a la avanzada en materia de RRHH.

-¿Cuáles son las competencias de las personas a cargo?

Quizá antes no se planteaban lo de las competencias, sino los resultados, y ahora se mira otro enfoque, porque si se quiere alcanzar la visión dentro de 10 años hay que tener ciertas características. Eso implica al profesional de RRHH. Y no es que este profesional tenga otras competencias, sino que posee las que la empresa requiere. Así aparecen conceptos muy interesantes que no se hablaban antes, como el de credibilidad técnica: que sabe lo suficiente y bien para que todos los demás le vayan a consultar. Esto va marcando la diferencia en este contexto actual.

-¿Cuáles son las posibilidades y limitaciones del área de RRHH?

Creo que se puede llegar a mucho en la medida que tome la dirección correcta. Muchas veces el área de RRHH se queja que le cortan el presupuesto, que no le dan algo y que no lo llaman cuando hay que tomar una decisión importante. En esos casos lo que hay que ver es qué están haciendo en RRHH. Porque puede tener un nombre moderno, como Gerencia de Capital Humano, pero se está haciendo lo mismo que se hacía hace 30 años. Entonces, muchas veces cuando el área de RRHH se queja que no puede hacer todo lo que quiere, se debe evaluar qué está haciendo. A veces el número uno de la empresa no da presupuesto para RRHH, porque nadie le ha explicado para qué sirve esta área de verdad. Entonces RRHH puede hacer mucho mientras haga lo correcto.

El número uno de la empresa dará presupuesto según sienta y sepa para qué le sirve a él, pero no porque sea un señor egoísta sino porque vive en la realidad. Si le llevan un proyecto de RRHH, como he visto en casos concretos, y se trata de la felicidad de los empleados, por así decirlo, cosa que no tiene que ver con nada, le van a decir que no. Pero si el número uno entiende que lo que hace RRHH puede llegar a alcanzar la visión y la estrategia, empieza a mirar de otra manera. El punto está en qué se hace y en qué dirección se trabaja. Hay que hablarle en su lenguaje. Porque si se le habla en jerga de RRHH, en términos de psicología, él no me escuchará. Pero si le hablo de los temas que a él le preocupan, ahí me escuchará.

-¿Cómo considera todo los relacionado con engagement y la gestión de la felicidad?

Me parece que son niñerías, las empresas como en la vida están para lograr los objetivos. Como ejemplo de vida, si soy mamá de niños, tengo que darles comida sana, ciudad la salud y dar educación. Luego me preocuparé de comprarle un juguete. Si sólo me preocupo de darle el juguete y nada de educación, salud y comida sana, no estoy haciendo bien. En la empresa es igual, si no cubro lo básico, si no tengo los subsistemas de RRHH desarrollados en función de la estrategia, qué caso sentido tiene todo el resto.

-Es decir que una vez tengan todo esto desarrollado las empresas podrían incursionar en esos temas motivacionales

No, porque no son motivacionales, son divertimentos, y la empresa no está para divertir a la gente sino que para alcanzar la visión y estrategia. No es el rol de la organización.

-¿Qué clase de iniciativas se podrían hacer para generar compromiso y motivación?

Las personas deben entrar en los puestos para lo que tienen experiencia, competencias y motivación para llevarlas adelante. Eso debe hacer la organización y RRHH. Cuando la persona hace lo que le gusta y sabe hacer, se siente bien. Si tengo un hijo que me llama y me dice que para el domingo le cocine un plato que yo sé hacer y es mi especialidad, me sentiré gratificada porque él me reconoce que soy una experta en eso. El escenario dos es que me llame mi otro hijo para pedirme que haga un plato que es especialidad de su señora, en lo que cual no me manejo. Me sentiré confundida y no valorada. Eso pasa en las empresas. Las personas esperan que las asignen a cargos para el cual tengan conocimientos, motivación y estén de acuerdo con su proyecto personal. Es así de sencillo y así de difícil, porque habitualmente se hace mal.

-¿Cómo se están llevando a cabo los procesos de reclutamiento entonces?

En realidad pueden estar bien o mal hecho, es difícil hacerlo porque es complicado encontrar gente en el mercado, pero no es complicado hacer la tarea. Si uno es experto, si sabe hacer reclutamiento y selección bien hecho, con todo el entorno nuevo, habrá un buen resultado. Están los que lo hacen y bien y quienes lo hacen mal.

-Sobre tener a gente que no está contenta con lo que hace o no posee las competencias, ¿por qué se produce esto?

Son malas prácticas profesionales, muchas veces falta el manejo experto, el de RRHH no sabe qué hacer o lo hace mal simplemente. Es una acción combinada, de los jefes y directivos, no es de uno solo. Pero lo de las buenas prácticas es sencillo y difícil a la vez, porque las buenas práctica son buenas para la organización, los jefes, lo pares, para el cliente externo e interno, pero ahí uno se pregunta por qué no se hace bien.

-Al área de RRHH cada vez más ingresa todo tipo de profesionales, con variadas formaciones, como ingenieros, psicólogos, administradores y hasta antropólogos...¿qué formación debería de tener entonces el gerente de esta área?

Creo que hay que tener claro que Recursos Humano es una disciplina que está dentro de las Ciencias de la Administración, y el profesional a cargo debería estar dentro de esta área. Pero no es un tema de psicólogos, porque se necesita conocer de Administración.

-¿Cómo ir desarrollando el departamento de RRHH de forma óptima?

Hay que tener claro qué debe hacer el CEO y el gerente del área, porque cada uno debe hacer algo en sus diferentes roles. El CEO debe tener claro de las características de las personas de su organización para alcanzar las metas, debe trabajar de cara al futuro. Luego, el CEO debe asegurarse que tiene un gerente de RRHH que tiene el perfil para eso, que entiende la estrategia, a las personas y el desarrollo, y tiene un manejo experto. Luego le debe dar un lugar en la mesa de decisión y entonces fijar indicadores para medir su gestión. El gerente de RRHH debe entender el negocio y la estrategia, junto con lo que hace falta para alcanzar la estrategia. Es un trabajo profesional. A su vez, a nivel individual, se debería evaluar como el proyecto personal tiene relación con esto.

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