"Las semillas del fracaso se siembran durante los periodos de gran éxito de las corporaciones"

Con excelentes credenciales de negocios y académicas como ejecutivo de empresas globales, en mercados de EE.UU., Europa y América Latina, el argentino Carlos S. Baradello visitó Chile con motivo del Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta que lleva a cabo la incubadora de negocios Octantis.

En la actualidad, Baradello es vicedecano y catedrático de la Escuela de Negocios y Administración de la Universidad de San Francisco; dirige varios proyectos de investigación; es asesor y consultor internacional para prestigiosas ONG, y ofrece conferencias por todo el mundo.

Aprovechando su paso por el Programa de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta en la Universidad Adolfo Ibáñez, Carlos Baradell compartió algunas de sus ideas con AméricaEconomía.com.

-A grandes rasgos, ¿qué herramientas necesita una empresa o un ejecutivo para llevar a cabo un programa de emprendimiento corporativo?
-Libertad para innovar y emprender, alta tolerancia al fracaso y reconocimiento en el caso de éxito. Normalmente, líderes que promueven la innovación tienen características comunes por su capacidad de observar y detectar oportunidades ocultas; ser incansables e insaciables por el apetito de preguntar; la capacidad de experimentar, la asociación de ideas de campos e industrias disparatadas y, finalmente, un capital social extraordinario por la capacidad de networking.

-¿Cuál es el procedimiento recomendable que tiene que seguir una empresa para innovar?
-Pasar de una estructura de control y de orden, a una de caos controlado y una cultura corporativa que promueva la desobediencia responsable.

-¿Cuándo es el momento del cambio para una organización?
-En la punta del éxito... que a menudo es cuando la empresa es más adversa al riesgo (“if it works do not touch it!”). Es lamentable, pero normalmente la experiencia me demuestra que las semillas del fracaso se siembran durante los periodos de gran éxito de las corporaciones.

-En muchas ocasiones los directivos no escuchan las ideas de sus empleados para innovar o emprender nuevos caminos. ¿Qué rol juega el ego en este desinterés?
-El ego por definición es un problema individual. Sin duda que este tipo de comportamiento del CEO o del General Manager de una Business Unit lleva como resultado una comunicación unidireccional de la organización. Sin embargo, yo pienso que un problema más peligroso aún es cuando la cúpula ejecutiva (TMT) de la firma se encuentra cómodamente instalada en la zona de control. Mientras en el primer caso existe una multitud de opiniones disonantes, el problema es que nadie se anima a exponerlas. En el segundo caso es mucho más grave, dado que se produce una “conspiración de silencio”, porque todo el vértice gerencial sólo promueve la permanencia del status quo.

-¿Deberían los directivos de las empresas prestar más atención a las opiniones de sus empleados, en términos de emprendimiento?
-Los ejecutivos tienen que saber escuchar a tres “constituencies’’, y a cada una en su propia lengua.
(a) A sus clientes y el mercado (incluyendo sus proveedores y competidores)
(b) A sus empleados y por extensión a la comunidad
(c) Y, por último, a sus accionistas y stakeholders

-En su opinión, ¿cuál es el secreto del éxito de una empresa?
-La capacidad de sustentar su competitividad a nivel global, de modo continuo y constante. Es la empresa que promueve constantemente y de modo paralelo el aumento de los resultados económicos y el aumento de su capital humano.

-¿Es aconsejable tomar riesgos a la hora de emprender? O, por el contrario, ¿es más fiable tomar decisiones seguras?
-Si no hay riesgo, no hay ni innovación, ni actitud emprendedora en los mercados abiertos a participantes globales. Es como pedir a los empleados que sólo apuesten al número ganador de la lotería. ¡Eso no existe!

-En tiempo de crisis, ¿es aconsejable arriesgar?
-Sí. Aunque hubiera sido mucho mejor comenzar estos cambios importantes en las épocas prósperas, más que en las de crisis, pero las crisis presentan enormes oportunidades para hacer cambios radicales que son impensables durante las épocas prosperas (“A crisis is a terrible thing to waste”).

-¿Qué dificultades pueden operar en contra del emprendimiento corporativo?
-La falta del “trust” o confianza en el ambiente de trabajo, y la tolerancia al fracaso por intentar algo nuevo. Innovar y emprender exitosamente, es por definición difícil. Si al mismo tiempo de lograrlo me tengo que cubrir las espaldas… El desafío es demasiado grande, el nivel cuántico de energía es sólo para minorías que quizás lo lograrían de todos modos sin una iniciativa de EC.