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Juan Arriaga se refiere al valor de las empresas familiares de la región

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El profesor y director del Centro de Empresas Familiares de EGADE Business School, habla a continuación sobre el aporte de estos negocios al desarrollo de América Latina, pero también de las particularidades para reclutar directores y gerentes.

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Una larga lista de empresas, algunas más exitosas que otras, se levantaron de manos de familias empresarias. No por nada, alrededor del 85% de las compañías del mundo son familiares. Su aporte tampoco pasa desapercibido, pues contribuyen a la economía de sus países. Y si bien el camino nunca ha sido sencillo, debido a que se requiere en un principio de talento y olfato empresarial, a medida que se avanza se necesita de la profesionalización del personal y conocimiento del negocio.

Desde entonces, el debate sobre cómo la familia debe hacerse cargo del negocio ha estado presente en charlas, seminarios y cursos de escuelas de negocios. En esta oportunidad, AméricaEconomía entrevistó a Juan Arriaga Múzquiz, director del Centro de Empresas Familiares de EGADE Business School para conocer su opinión respecto al valor de estas empresas y su proceso de reclutamiento.

¿Cuál sería el aporte de las empresas familiares al desarrollo económico de la región?

El aporte es muy grande. En el caso de México, en donde tenemos el 67,2% de las empresas en la categoría empresa familiar, cerca de 10 millones de empresas familiares dan empleo a 14,4 millones de personas.

Las economías de la región están fuertemente influenciadas por la cantidad de EF (Empresas Familiares), se tiene un alto porcentaje de EF respecto al total de empresas existentes en la región. Ciertamente la mayoría de ellas son  PYMEs. Por ejemplo, en una investigación de IFERA (2003) se encontró que Argentina tiene el 65%, Brasil el 90%, Chile el 75%.

Igualmente la contribución de estas empresas a la economía (PIB nacional) es muy importante. De la misma investigación tenemos a Brasil con 75% y Chile con 60%. Un impacto similar se tiene en la generación de empleos.

Muchas empresas en nuestra región partieron como negocios familiares y hoy son consideradas multilatinas, ¿cuánto ha influido la profesionalización en este desarrollo?

Es difícil contestar esta pregunta. Habría que analizar caso por caso. Pero en general, se sabe que la profesionalización de las empresas en el proceso de internacionalización está favorablemente relacionada con la profesionalización. Las habilidades administrativas, el conocimiento de otro idioma, la experiencia internacional previa de los CEO´s o directores de las firmas y su percepción y actitud ante la toma de riesgos, son factores que los profesionales, generalmente, han desarrollado, sean de la familia o externos. Y estos factores abonan a favor del crecimiento internacional de las empresas.

¿Las que están comenzando a profesionalizarse recurren a consultoras caza talentos para buscar a CEOs y a otros gerentes?

Si. Especialmente las grandes. Estas empresas caza talentos son de gran ayuda para las EF que buscan profesionales capacitados para que les ayuden a crecer y mejorar su operación. Obviamente, hay EF que lo realizan directamente.

¿Buscan a estas consultoras para que los asesoren o para que lleven a cabo sólo el proceso de reclutamiento?

Regularmente el rol de las consultaras llega a ese nivel de apoyo a la EF. Ya los comités internos de la empresa siguen el proceso de integración del CEO externo hasta que esté instalado en sus funciones.

¿Los dueños de empresas se abren a escuchar los consejos de los asesores o son más bien rígidos en sus posturas?

En general, todavía en México, y percibo que lo mismo pasa en América Latina, en donde he tenido experiencias similares, los dueños, especialmente si son fundadores, tienen dificultad para escuchar los consejos de los asesores. 

Esta actitud está cambiando, en particular en EF de 2ª o 3ª generación en donde existe mayor profesionalización, y la misma globalización obliga a las EF a mejorar su operación dada la fuerte competencia que existe en casi todas las ramas en las que compiten.

¿Puede ser que el estilo de management latinoamericano complique el contrato de profesionales externos a la empresa familiar?

Creo que si. Por la misma naturaleza de las empresas latinoamericanas. Sin embargo, es algo que deberá ir cambiando con el tiempo. En Europa, Estados Unidos y Canadá, son procesos muy normales integrar a CEO´s externos (profesionales) a tomar las riendas de las EF, especialmente las grandes.

¿Qué clase de perfil en general buscan los dueños de empresas para que dirijan la compañía?

Esto dependerá de cada EF, de su visión, valores, objetivos, y otras definiciones relacionadas con sucesión, transiciones, órganos de gobierno, etc. Pero el perfil debe estar ligado a tener al más apto para dirigir a la EF y llevarla al siguiente nivel de competitividad y crecimiento. En las EF que tienen sus protocolos familiares muy refinados, profesionalizados y que ya compiten internacionalmente, se acostumbra hacer competir a externos con miembros de las ramas familiares, que se han preparado para esta posición con anticipación. Esta es una buena práctica que se ve cada vez más en las EF.

Se dice que por muy capacitado que esté el futuro CEO o gerente, depende de la aceptación del dueño y de cómo se sientan ambos en relación al otro. ¿Ocurre esto?¿Qué tan crucial es?

Si. Esto está muy documentado, sobre todo en empresas europeas de larga tradición en el mercado. Si no hay una afinidad entre el dueño o su familia con el CEO externo, no procede la contratación del mismo, por más capaz que éste sea.

En este proceso de reclutamiento, ¿cuáles suelen ser los problemas de los dueños, de los asesores y de los candidatos?

En el caso de los dueños, opino que los principales problemas están ligados a poder dejar el poder/control de la EF y en la definición de lo que quieren para el futuro del negocio.

Para los asesores, el principal problema será encontrar al CEO adecuado y convencerlo de la oportunidad de integrarse a la EF que lo anda buscando.

Pero también los candidatos tienen problemas. Yo diría riesgos. Algunos de ellos ligados al grado de exigencia que puede representarle la EF para su trabajo, el tema de la afinidad con el dueño o su familia, el nepotismo que pueda existir en la EF, así como las prácticas poco profesionales que provienen de la familia y seguramente él va a buscar eliminar (y por ende tendrá enfrentamiento con algunos miembros de la familia). Esta situación se complica conforme la empresa es más grande y hay más generaciones familiares involucradas en la misma.

¿Los profesionales suelen interesarse por integrar esta clase de empresas o prefieren marginarse? ¿Es posible que finalmente sea reclutado un ejecutivo con menos experiencia y de más bajo perfil?

Si. Creo que si existe ese interés. Respecto a si un profesional externo de menor experiencia y de más bajo perfil pueda ser reclutado por una EF, es posible, aunque es poco probable que lo contraten como CEO. En mi opinión, si lo contratan será para un puesto directivo diferente, especialmente porque en el proceso de selección se encontró alguna característica en el perfil de este profesional que le aporta a la empresa valor para su crecimiento y permanencia en el mercado.

¿Qué se les puede recomendar a los nuevos CEOs y gerentes que ingresan a una empresa familiar?

Que se manejen con profesionalismo. En función de sus capacidades, que busquen comunicarle al fundador y a su familia una visión de futuro para la EF, de largo plazo, y obviamente se comprometan con el cumplimiento de la misma.

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