Recursos Humanos

José Ramón Colomina examina cómo se mueve el talento en la región

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El senior managing director de PageGroup Argentina, Chile y Colombia, habla sobre el perfil de los profesionales extranjeros, cuáles son los sectores qué más se benefician con su llegada y qué está pasando con los latinoamericanos.

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Un buen número de profesionales extranjeros tiene cabida en América Latina, debido a su enorme cualificación, pero también porque existen algunos sectores que no están del todo desarrollados y requieren de personas con mayor conocimiento en el área. Colomina explica que un alto porcentaje de ellos se ha formado en buenas universidades, tiene un muy buen nivel de idiomas y está dispuestos a enfrentar el tiempo de integración.

Del otro lado de la moneda están aquellos profesionales latinoamericanos que ven con buenos ojos un escenario de escasez de talento, que les da la libertad de elegir entre varias ofertas laborales. Ante esto, Colomina aconseja nunca dejar de capacitarse por mucha seguridad que se tenga.

Con respecto al corto tiempo que algunos profesionales jóvenes permanecen en sus puestos de trabajo, la recomendación de Colomina es que “no piensen tanto en la remuneración de los primeros años, sino en la experiencia y aprendizaje que les dará la responsabilidad a largo plazo”.

Se cree que es importante para una empresa diversificar la base del talento, buscando profesionales internacionales, pero también valorando el talento local, que comprenda los mercados locales. ¿Existe un afán por generar una combinación de ejecutivos?

No sé si las empresas están tan adelantadas en buscar ese mix. Veo que es más fruto de la necesidad actual, porque hay una tremenda dificultad por retener y sumar talento existente. En general, en América Latina las capas cualificadas de la sociedad son muy estrechas y escasas. Por lo tanto, en Colombia, Perú y Chile, por ejemplo, notamos que existe una necesidad por determinadas especializaciones o competencias técnicas que faltan, ya sea porque los candidatos no las poseen o debido a aquellos que sí las tienen están empleados. Entonces las organizaciones se abren al mundo para intentar captar postulantes en otros países. Esto es lo que estamos captando en los últimos meses con mayor vigor. No creo que sea premeditado. Ocurre que al no hallar talento local o porque para hallarlo de forma local habría que pagar un extra precio alto, se mira a otros mercados, donde hay más necesidad, hambre y voluntad de buscar otras oportunidades. Europa y EE.UU. son los dos mercados desde donde nos piden que traigamos profesionales.

¿Desde cuándo están notando este movimiento?

Lo hemos notado en el último año y medio. Cerca de 15% de las colocaciones que hacemos al mes es de profesionales extranjeros. Quizá en Perú y en Colombia hay una cierta vuelta de la diáspora que marchó en las décadas anteriores. En cambio en Chile ese proceso ya se realizó en la primera etapa del siglo XXI. Quizá también porque llevan creciendo durante más años, y la economía está más consolidada quizá que la peruana y la colombiana.

¿Cree que esta falta de talento puede perjudicar los procesos de sucesión en varias empresas de la región?

No lo creo, porque generalmente están trayendo al número uno de la región, para así construir con gente local. Ellos asumirán la responsabilidad de la operación. Al menos esa es nuestra filosofía, mover la experiencia internamente a nivel internacional, que el jefe de Perú sea peruano y lo mismo en Chile, porque son quienes mejor entenderán la idiosincrasia del país.

Muchos de los clientes que nos están pidiendo ayuda son empresas familiares que en su fase de internacionalización o profesionalización, nos piden que localicemos a alguien, que pueda transformar a la compañía.

Creo que la inmigración profesionalizada nos aportará mucho a quienes la realizamos y al total de la gente, que puede empaparse de algunas de estas experiencias. También es bueno para las empresas, la que obtendrán una mejor comparación de perfiles, y así tendrán un mercado más amplio de donde elegir.

¿Existe todavía la mentalidad en las empresas regionales de barajar primero opciones de candidatos nacionales, luego de la región y como última instancia de otros continentes?

Está claro que el cliente peruano y chileno en el 95% de los casos requiere, principalmente, un buen profesional, que conozca bien sus orígenes, idiosincrasia y mercado local. De ahí quizá que sea más fácil integrar a un argentino, colombiano o peruano. Pero también por temas culturales, de idiomas y particularidades que tiene la región Latinoamericana. En el caso de importar a un europeo, son necesarios meses de adaptación, porque debe cambiar su mentalidad en muchos aspectos. Parece el mismo idioma, no lo es, parecen las mismas problemáticas, no lo son. Los mecanismos de decisión, los entornos, la política no son iguales. Entonces, hace falta un plazo de adaptación.

Nosotros en Michael Page estamos integrando la internacionalización como un factor diferencial para nuestros empleados, que tengamos muchas historias que contar de gente que se mueva. Sabemos que hay una fase de adaptación, durante seis meses los empleados deben empaparse del nuevo mundo, aunque se tenga conocimiento del sector.

¿A qué sectores pertenecen las empresas que más están reclutando profesionales extranjeros?

Se trata de sectores tradicionales. Por ejemplo, en gran consumo se nota que hay movimiento, pero porque está ocurriendo a nivel mundial. Pero también en los más innovadores, como las nuevas tecnologías o el comercio electrónico, donde quizá Chile, Colombia y Perú tienen menos tradición, no así los argentinos, quienes están más adelantados. Se nota que en esos sectores hay menos profesionales, entonces captan más la experiencia de un inglés, un italiano o alemán, que pueden ser más avanzados en esos sectores. 

Hay movimiento también en todo lo relacionado con las energías renovables y tradicionales, por la escasez y potencial de inversión en la región. De ahí el desembarco de todas las empresas americanas, australianas, italianas, y españolas, que han venido a invertir y a identificar proyectos de inversión, lo que ha generado inflación y un boom tremendo en los expertos en el área de energía. Y luego, en toda el área de abastecimiento, supply chain y compras. Diría que Chile y Colombia se han desarrollado muchísimo, en varios casos captando profesionales extranjeros.

¿Cuál es el perfil de ejecutivo que actualmente más se está demandando?

En general, son europeos y americanos bien preparados, que vienen con altos niveles de formación, de buenas universidades y con un buen nivel de idiomas. Son formados en áreas técnicas o más genéricas, como económicas o empresariales, el equivalente a un ingeniero comercial. Con un alto componente comercial. Son managers o directivos que ya han tenido puestos de relevancia en sus países de origen, y llevan experiencia a mercados emergentes, como el latinoamericano. Por otro lado, se trata de gente para desarrollar mercados, porque los mercados europeos y americanos están más saturados y ven aquellos donde se está invirtiendo más, como el escenario asiático y latinoamericano. Y un tercer polo consiste en el desarrollo de nichos como el de comercio electrónico o supply chain.

¿Dónde se están instalando los extranjeros?

De acuerdo con el flujo migratorio, está saliendo mucha gente de argentina, son los que alimentan el movimiento dentro de la región, al igual que los brasileños. Quizá los mercados que más crecerán, que son Chile, Colombia y Perú, sean los que obviamente traigan más inversión y personas. Aunque se ve a Brasil como muy lucrativo, genera muchos miedos desde afuera, por ser muy competitivo, bastante cerrado.   

¿Cree que la búsqueda de profesionales más cualificados podría ser una fórmula para acelerar los procesos de innovación que algunas de las compañías de la región esperan implementar?

Sí, para ampliar el mercado y generar nuevas ideas, como ocurre con el comercio electrónico. En Chile se está investigando mucho, se buscan nuevas ideas y formatos de compañías para que se instalen y así se diversifique la fuente de ingresos que tiene y no se dependa tanto de las materias primas.

¿Qué clase de estrategias están implementando las organizaciones para retener personal?¿Llevan a cabo acciones de este tipo?

Es una pelea tremenda. En los estudios que hemos hecho, notamos que mucho se orienta a temas de retribución; otras empresas optan por el canal de la formación, dándoles coaching, por ejemplo, para que puedan conseguir nuevos proyectos; o también en base al crecimiento, donde retienen a los empleados ofreciéndoles otros mercados, lo que es una oportunidad de aprendizaje.

Estos serían los tres ejes en los que se está moviendo la retención del talento en las empresas que tenemos como clientes. En algunos otros casos es el desarrollo de talento de alto potencial, que se está poniendo de moda entre nuestros clientes. Consiste en atraer a jóvenes profesionales que tengan la voluntad de movilidad internacional y que se la quieran jugar a una carrera internacional, permaneciendo en la compañía unos cinco u ocho años, de forma de convertirse en el futuro gerente general. Ese tipo de proyecto es muy enriquecedor en la medida en que se contratan pensando que serán los socios del futuro. Normalmente tienen algo de experiencia, pero desde el principio ingresan a un formato de integración y formación, donde se les entrega todas las competencias necesarias del negocio.

Esto ayuda mucho a alargar la vida útil del empleado. Sobre todo en un escenario donde muchas veces los ejecutivos jóvenes están dos años y se mueven. Entonces las empresas están buscando mejorar su propuesta de valor para que el candidato se quede con ellos.

En América Latina son más flexibles a la hora de retribuir a los empleados, porque se les pueden perder.

A su vez, bastante se habla de que las empresas tienen que conquistar a las nuevas generaciones mediante otros beneficios, no sólo monetarios, ¿cree que las compañías han entendido esto? ¿qué prácticas corporativas se podrían mencionar como ejemplo?

Las motivaciones son distintas a otras generaciones. Hay avances, pero son pequeños. Estamos barajando que parte de la semana los empleados trabajen desde casa o mediante iPad. Es una realidad mundial. Puede que en un país emergente se plantee menos esto, pero sin duda que las compañías deben darle importancia. 

Claramente la gente joven tiene otro tipo de hambre. Hemos notado que los jóvenes se pelean mucho la remuneración inicial, cuando realmente en los primeros cuatro y cinco años de carrera de un profesional lo importante es la empleabilidad que ese trabajo genera y la oportunidad de tener más dinero y responsabilidades a futuro, junto con poder gestionar equipos. 

No es tan crucial si al principio le pagan un millón o más, porque entonces entras en el mecanismo traicionero europeo y que en Latinoamérica también ocurre, donde se empieza ganando un determinado salario, más alto que la media, pero luego es muy estable y no crece exponencialmente. Mientras en otros empleos, como en la función comercial, aumenta el sueldo conforme más éxitos y ventas se tienen. Por eso la recomendaciones a que no piensen tanto en la remuneración de los primeros años, sino en la experiencia y aprendizaje que les dará esa responsabilidad a largo plazo.

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