Liderazgo

Daniel Vecino, creador de El Plan del Héroe: "Tenemos que anticiparnos al cambio, y sólo lo conseguiremos si lo hacemos en tiempo récord"

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El fundador de Wakigami nos relató cómo en el mundo de hoy es fundamental evolucionar, innovar y diferenciarse, siempre potenciando las habilidades de liderazgo y gestión.

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El Plan del Héroe lo que consigue es democratizar y sistematizar la creatividad, dice. Y es que Daniel Vecino es el creador de este método gamificado y ágil pensado para desarrollar una estrategia empresarial exitosa a través de su empresa Wakigami

El ingeniero informático de profesión, estuvo presente en la séptima edición de INCmty, donde conversó con AméricaEconomía respecto a sus inicios y cómo finalmente construyó el Plan del Héroe. 

En 2007, creó su primera empresa y en cuatro años, ya había fundado tres adicionales enfocadas en marketing y comunicaciones. "Fue una época apasionante desde el punto de vista profesional, muy dura desde lo personal, pero me ayudó a entender y a sufrir en carne propia, que la forma en que me decían que tenía que impulsar esas empresas, que es la forma en que se impulsan las empresas durante los últimos 50 años, para mí no era suficiente, no era útil, no era eficiente. No era lo suficientemente ágil ni rápida como lo que el mercado me estaba pidiendo", asegura Vecino.

En ese momento, comenzaron a surgir iniciativas conocidas por el mundo del emprendimiento y empresas como LEAN startup, generación de modelos de negocios. Daniel comenzó a investigar, contactó a los expertos y consultó respecto a las piezas faltantes que a su juicio era necesarias para hacer todo lo que una empresa necesita. "Y no hacían más que confirmarme que no sabían cómo llenar esos vacíos. Ahí se unió todo".

Ese fue el origen de un proceso de dos años de investigación, trabajo y colaboración de cientos de profesionales. que derivó en lo que fue el Plan del Héroe. 

- ¿Por qué se titula el Plan del Héroe?

Porque yo tenía una obsesión con ese conjunto de herramientas y ese proceso que queríamos conseguir para facilitar el poder superar en un tiempo récord cualquier tipo de reto empresarial. Mi obsesión era que ese proceso lo pudiese seguir cualquier personas, independientemente del tipo de compañía y de la experiencia que tuvieran. Había que facilitar el proceso y no solo eso, había que facilitar que personas dentro de organizaciones con diferentes culturas, experiencias, pudieran colaborar entre sí. Fue esa motivación la que me llevó a buscar un lenguaje sencillo, común, accesible, que nos permitiera trabajar con conceptos muy rígidos, serios y efectivos, pero de una manera cotidiana.

Lo que buscamos fue una metáfora, una historia que no hiciera falta explicar, que cualquier personas del mundo entendiera y comprendiera, y que la pudieramos asociar a lo que es el proceso de definición, superación de un reto, y esa historia pues ya estaba escrita y esta documentada. Y es la historia del viaje del héroe. Es un esquema narrativo que documentó Joseph Campbell en los años 50 en un libro que se llama “El héroe de las mil caras”, donde descubrió que desde antes de Cristo y no solo en la cultura occidental sino en la oriental a nuestros días, la mayoría de las historias y tradiciones tienen un esquema que documentó en su viaje del héroe. Lo que hicimos fue establecer un paralelismo entre esa historia y el proceso de superación de un reto. ¿Qué es lo que nos permite eso? Cuando hablamos del héroe, hablamos de nuestro proyecto, de nuestra área, de nuestro departamento, de nuestra empresa; cuando hablamos del inocente en peligro, hablamos de nuestro cliente y de las necesidades que hay que satisfacer; cuando hablamos del villano, hablamos del mercado, de la situación, de los competidores, de nosotros mismos, y me resulta increíble todavía hoy en día, cuando después de unos minutos, la gente empieza a trabajar con este lenguaje y te das cuenta que lo interiorizan en una velocidad generando un cambio cultural brutal, lo que facilita mucho el proceso de trabajo.

- Y esto finalmente se convirtió en un programa, ¿de qué se trata, cómo es la dinámica y por qué la clave es que sea en tiempo récord?

Siempre digo que vivimos en un campo de batalla bag and fast, porque nos enfrentamos nos guste o no a cambios extraordinarios que se producen con un impacto brutal y además, cada vez en menos tiempo. Cambios en el mercado, erosión continua de nuevos competidores, cambios en la situación con una evolución tecnológica aplastante y con cambios legislativos y regulatorios extremos, pero sobre todo también, cambios en los clientes y de los empleadoros. Todo esto genera un cambio de cultivo que hace que tengamos que enfrentarnos constantemente a retos. Hoy en día siempre digo que no es suficiente luchar contra el cambio ni gestionarlo, tenemos que anticiparnos, y esto sólo lo conseguiremos si lo hacemos en un tiempo récord.

Tu tomas cualquier compañía y el proceso de definición estratégico de marketing y de comunicaciones, se desarrollan normalmente entre 3 y 6 meses. Nosotros lo estamos haciendo o en 6 días continuos o en 10 semanas invirtiendo un 25% del tiempo de trabajo. O sea, lo que históricamente se ha hecho en 6 meses, lo hacemos en 6 días. Y cuando digo nosotros, no me refifero a mi empresa, porque realmente lo hace es cada uno de las empresas que decide trabajar con ese método y esas herramientas. Nosotros no somos consultores, nosotros actuamos como facilitadores. Les damos las armas para que sea la empresa la que encuentre sus retos y sus soluciones, y los acompañamos. ¿Y cómo lo hacemos? Con un formato que le llamamos desafíos. La empresa elige hasta 5 retos por desafío, se le asignan a equipos de no más de cinco personas y de forma ejecutiva, no más de 6 días, o empresarial, 8 a 10 semanas. En ese tiempo deben encontrar las respuestas y probarlas con clientes reales reduciendo la inversión en tiempo y en dinero.

- ¿Cuáles son los resultados que más te han llamado la atención? ¿Las principales habilidades que lograron potenciar?

Las recompensas que normalmente obtienen las compañías al término de un desafío son en materia de reconocimiento, del valor de los empleados y el autoreconocimiento propio de sus empleados.

Con Agos Ducato, empresa líder en Italia de prestación de créditos de consumo, empezamos en 2017 impulsando un primer de desafío con cinco retos con 25 personas. Teníamos que hacer una selección de candidatos para participar en esos retos tuvimos entre 40 y 50 candidatos. Finalmente, el desafío se completó. Al año siguiente, la compañía quiso repetirlo y lo hizo por varias razones. Escuchamos cosas como “es la primera vez que nos enfrentamos a un proceso de superación de retos y como resultado no tenemos ideas felices sino propuestas de datos medibles y tangibles que nos permiten tomar decisiones”. Repetimos y lanzamos seis nuevos retos. Aquel año tuvimos 500 candidatos de 3 mil empleados. ¿Por qué? Porque se había producido tal ruido en la organización, porque había sido tan brutal la experiencia profesional y personal de aquellos que habían visto que su empresa quería escucharles, les daba el tiempo y el dinero para poder generar resultados y respuestas a retos que son críticos para la compañía. Y eso es algo tremendamente motivador y que genera mucho reconocimiento. Es un cambio en las personas desde un punto de vista personal pero también profesional, desarrollo de nuevas competencias, habilidades. En Agos teníamos personas que no habían hecho una presentación en público jamás. O sea, no trabajamos con gente que tiene que ser brillante, buscamos gente potente desde el punto de vista de motivación, de querer ser valientes y querer abordar proyectos originales.

- ¿Que es fundamental a la hora de enfrentarse a los retos? ¿tener un buen líder que los dirija o que los participantes tengan una actitud determinada?

Primero, necesitamos licencia para innovar, necesitamos que la organización autorice a un grupo de personas a viajar temporalmente a lo que llamamos el territorio fighting, en el cual esas personas de manera autónoma, autogestionada y no jerarquizada, van a tener ese 25% del tiempo para superar los retos. Lo segundo, es que en esos equipos haya gente valiente, porque van a hacer algo que la organización no entiende, porque tienen que comprender que se van a fallar y que se tienen que levantar. Necesitamos que sea gente colaboradora, que tenga la capacidad para impulsar y defender una idea, pero también escuchar la de los demás. Necesitamos gente que sea generosa, generosa para compartir el trabajo dentro de un equipo pero cuando terminen ese viaje, para poder entregar el resultado y que sean otros la que la conviertan en un proyecto. Y necesitamos sobre todo gente que no sea líder. Dentro de los equipos no hay nada tan peligroso como meter líderes y esto lo hemos visto en varios situaciones, porque si tu metes a un grupo de cinco persona a un líder, se hace lo que dice el líder. Y aquí se trata de crear equipos donde participen representantes de todas las áreas involucradas en ese reto, y que todos sumen y aporten valor por igual.

- ¿Hacen falta más fighters en América Latina?

Y sí, en América Latina y en todo el mundo. Necesitamos fighters que sean capaces primero de entender y comprender que nos toca pelear en un campo de batalla big y fast, de ser valientes, generosos, colaborativos, bizarros, para enfrentarse a esa situación, pues no de la manera tradicional, sino de una manera que les permita maximizar sus oportunidades de éxito. Fighters es lo que necesitamos en todas partes y a todas horas.

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