Recursos Humanos

CEO Glüky Group: "La fidelización se ha convertido en una suerte de ventaja competitiva"

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Actitud, rapidez y eficiencia son para Juan José Mesa los tres puntos que han jugado a favor de la empresa que desarrolla e implementa estrategias de incentivos y fidelización.

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En busca de diferenciarse de la competencia, varias empresas optan por la fidelización. Se trata de una constante que llevan a cabo diferentes tipos de organizaciones en todos los países de América Latina. Con focos distintos pero con la misma intención, fidelizar al público objetivo se está conviertiendo en una necesidad. 

De cerca lo sabe Juan José Mesa, CEO Glüky Group, empresa que desarrolla e implementa estrategias de incentivos y fidelización, y quien cedió el 60% del negocio a la empresa Group Up, con lo que esperan "seguir creciendo, innovando y fortaleciendo nuestra presencia en Latinoamérica. A nivel regional, actualmente tenemos casi 50 clientes con un poco más de 100 programas de diversa índole".

Para Mesa, hay tres puntos fundamentales para explicar la rápida expansión por América Latina tras su funcionamiento en 2012, que los tiene en siete países. Se trata de actitud, rapidez y eficiencia. "La actitud es para poder entender y adaptarse a los diferentes mercados, la rapidez es para entregar soluciones personalizadas antes que cualquier otro, y la eficiencia se basa en que cuando estás partiendo debes hacer muchas cosas con pocos recursos, y ese fue nuestro caso. Creo que esa fue la receta del éxito a la hora de expandirse y es algo que no se pierde y que de ahora en adelante queremos seguir implementando para nuestra planificación futura", dice.

A través de Glüky las empresas pueden ejecutar programas personalizados y dirigidos a empleados, clientes u otros grupos de interés. 

-¿Cuáles son los mayores retos que han enfrentado al expandirse?

Desde que Glüky comenzó siempre hubo desafíos, partiendo de la base de que esto nació como un emprendimiento en la cocina de mi ex trabajo. Lo importante es afrontar los desafíos con altura de miras y con las herramientas adecuadas para lograr superarlos, así ha sido desde 2007 y se mantiene la misma tónica hasta hoy.

En términos de expansión creo que lo más desafiante ha sido adaptarse a los distintos mercados y sus realidades. Las situaciones en Latinoamérica son muy diferentes, tanto a nivel macro en lo económico como al interior de las empresas y la cultura organizacional que domina cada país. El hecho de que tuvimos que adaptarnos nosotros mismos a estas necesidades tan variantes fue un lindo desafío que creo hemos podido ir superando día a día con las innovaciones y el esfuerzo que hemos puesto en ello.

De esto se desprende también que una de las principales sea la hiperpersonalización del servicio, porque entendemos que ya no solo cada mercado, sino que cada empresa es su propio mundo.

-¿Se toparon con grandes diferencias en asuntos de fidelización fuera de Colombia?, ¿qué similitudes y diferencias encontraron?

La verdad es que hay notables diferencias dentro de los mercados. Por ejemplo, el mercado chileno es mucho más diferente que el mercado peruano o el colombiano, que tienen un poco más de similitud entre sí, lo que depende netamente de las visiones y cultura organizacional que tienen los directivos en cada país.

En Chile, por ejemplo, son mucho más enfocados al tema de las ventas y es ahí hacia donde apuntan sus incentivos, y así se alejan de aspectos como trabajar en temas de cultura, engagement o de cómo retener a su gente. Esto se contrapone tajantemente a realidades como el mercado mexicano donde hay altos índices de rotación, entonces las empresas son muy cuidadosas y vemos un mayor apetito por desarrollar programas de cultura y de reconocer a los empleados en general y no solo a ventas. Son grandes diferencias dentro de cada mercado.

-¿Qué tienen en común las empresas con las que trabaja Glüky?

Creo que todas las empresas con las que trabajamos tienen en común que están muy interesadas en cuidar a sus grupos humanos, entienden su significado y peso y no escatiman en invertir los recursos que sean necesarios para mantenerlos felices. Esto es algo fundamental porque también es nuestra visión. Sea del rubro que sea, este patrón en la cultura organizacional se repite y me parece excelente que así sea. Ha quedado demostrado muchas veces que en el mundo actual, donde todo es instantáneo y cada vez más competitivo, donde cada vez hay más sobreoferta de todo tipo, las empresas deben buscar estrategias para ya no solamente contentar a su público externo, sino que interno también. El aspecto de cómo funciona desde el punto de vista de los R.R.H.H una empresa se ha ido transformando en una ventaja competitiva en los últimos años.

-¿Hay alguna tendencia en cuanto a fidelización que hayan notado en el último tiempo?

Efectivamente cada vez más se hace notoria la tendencia de las empresas a invertir en fidelización, sea esta cualquiera de los tipos que existen. Las empresas ya no pueden dejar a un lado el hecho de que los aspectos “normales” de la relación empleado-empleador o proveedor-cliente ya no son suficientes para destacar o mantener a su público objetivo totalmente contento.

La fidelización desde hace algunos años se ha convertido en una suerte de ventaja competitiva dentro de los mercados donde hay sobreoferta en términos de empresas de un mismo rubro y que comparten similares culturas organizacionales. Cada vez es más difícil diferenciarse y entregar ese valor agregado, y los públicos objetivo entienden eso y naturalmente se ven atraídos a las organizaciones que cumplan con este perfil de “dar el extra”.

Podría decir que una de las principales tendencias actuales en el mundo es el “employee experience”, qué básicamente es cómo creamos estrategias para que los colaboradores se sientan felices y comprometidos con lo que están haciendo y que se forme un vínculo congruente con la visión y misión de la organización. En esto tienen mucho que ver las innovaciones tecnológicas que facilitan la experiencia de los empleados.

-¿Por qué cree que el negocio de las recompensas al interior de las empresas creció tanto estos últimos años?

Este fenómeno se relaciona a muchos factores distintos. Actualmente, el manejo de los recursos humanos, sobre todo, cuando se trata de empleados es un punto muy fuerte para la producción y éxito de las empresas. Un trabajador feliz y alineado con una esencia organizacional que se condice con la suya propia es más efectivo y productivo. La ecuación es muy simple pero a muchos les cuesta trabajo darse cuenta de ello por venir de modelos más antiguos donde todo el valor se centraba en la producción y las utilidades, dejando de lado este aspecto humano que hoy resalta.

-¿Hay algunas recompensas más valoradas que otras? 

Actualmente en Latinoamérica hay ciertas recompensas que están ganando más fuerza que otras, pero podría asegurar que la más importante, por lejos, es el tiempo. El tiempo es algo que todos, sin excepción de mercado, valoran. Sea la disponibilidad de tiempo para ser más flexible en los horarios, o para la autogestión de horario; en vez de entregar un teléfono móvil u otro aparato, el tiempo es algo que la gran mayoría prefiere y es algo que se entiende.

A diferencia de países más desarrollados, en Latinoamérica lamentablemente la productividad en virtud al tiempo en el trabajo no es una virtud característica. Por lo tanto, el hecho de tener estas posibilidades para manejar de mejor forma el tiempo también es una prueba de fe y aprendizaje, donde tanto la organización como el empleado contraen un acuerdo tácito y buscan algo que le beneficie a ambos, especialmente al empleado.

La importancia del compromiso para cumplir con el trabajo incluso teniendo mayor “libertad” en la gestión del tiempo es fundamental para el éxito de estas iniciativas. Esto se relaciona también con la idea del “trabajo remoto”, una tendencia que se ha ido dando en diferentes empresas en el mundo y que responde también a entregar mayor comodidad a los empleados que desean escapar de los horarios y ambiente de oficina que son tan rutinarios y que no aportan en mucho a aspectos como la creatividad. En la región aún nos falta mucho para adoptar de forma natural aspectos como estos, pero creo que cada vez vamos por mejor camino y ya se está viendo a organizaciones, especialmente multinacionales que poseen otra mentalidad, intentar establecer estos beneficios con su gente.

-¿Cómo ha cambiado la forma en que las empresas recompensan a sus colaboradores?

La verdad es que no ha cambiado tanto, y recién hoy estamos viviendo un real proceso de cambios profundos porque ya se estableció la urgencia y poco a poco la fidelización se consagrará como una necesidad. Es cierto que en los últimos años se ha avanzado bastante, pero básicamente la innovación no ha sido la suficiente. Siempre las organizaciones se han movido dentro de los mismos estándares, sin salir de su zona de confort, por lo general estableciendo paquetes de beneficios.

Hoy se busca ir más allá y hacer, por ejemplo, una segmentación para ir reconociendo qué tipos de beneficios se pueden entregar según el tipo de necesidad real de cada colaborador.

-¿Las empresas en general están interesadas en fidelizar o todavía queda mucho por hacer? ¿Puede ser que en algunos casos se deje en la entrega de un gift card o un presente la tarea de comprometer al colaborador?

El tema de la fidelización es curioso, porque varía mucho dependiendo de varios factores, desde el país, pasando por los rubros y los mismos tipos de cultura organizacional distintos en las empresas.

En México y Colombia tenemos muchos programas para la cultura de la organización. En Chile no tenemos ninguno, todos nuestros programas son en función de la venta, de incentivar a los vendedores o a las personas que exhiben los productos para que ganen espacio en los puntos de venta porque mientras más exhibición haya se venderá mejor

Naturalmente estos indicadores también responden a ciertos patrones de conductas y problemas que varían dependiendo del mercado. Chile no tiene los niveles de rotación laboral que sí posee México, donde en ocasiones ha alcanzado sobre un 200%, y eso provoca que las áreas de Recursos Humanos estén mucho más preocupadas por su gente. Sin embargo, en Chile sí hay otros problemas, como por ejemplo que es el país que más ausentismo tiene en Latinoamérica. Hay un ausentismo porque la gente se enferma mucho y cuando ves el mayor indicador de enfermedad resulta siempre que son elementos relacionados o al estrés o la depresión. En Chile, no se le da aún la urgencia e importancia que merece este tema, y eso es netamente porque los altos directivos de las empresas deben darse cuenta de este error, asumirlo y arreglarlo lo más pronto posible. Es al final un cambio de mentalidad en cómo hacer negocios y cómo administrar uno.

-¿En cuánto puede aumentar la productividad de una empresa mediante la entrega de recompensas a sus colaboradores?

Lo más importante de implementar un esquema de recompensas es que no se implementa solamente por el hecho de “alcanzar una meta”. Si fuera por eso, bastaría nada más hacer ajustes dentro del salario y no habría necesidad de entregar ningún beneficio asociado más. El foco real es ir acompañando e incentivando no solo los resultados, sino que también el proceso, resultados reales y resultados esperados.

La productividad es algo que depende de muchos factores, por supuesto que si te están incentivando de manera adecuada lo natural es que tu motivación crezca, pero no por un tema de esperar la recompensa al final, sino que como una señal de seguridad y apoyo de parte de la organización que está detrás de ti. Es importante que la cultura organizacional asimile este concepto y con el tiempo se convierta en un proceso casi natural.

-¿Qué proyectos tienen por delante?

2019 será un año fundamental para nosotros, sobre todo porque ahora pasamos a formar parte de Groupe Up, una multinacional que nos entregará su apoyo para continuar creciendo e innovando en más soluciones y servicios. En el corto plazo, queremos enfocarnos en continuar consolidando a Glüky Group en la región, ya no como una empresa sola, sino como parte de un conglomerado que comparte los mismos valores corporativos.

Podría decir que de aquí a los dos próximos años la idea es fortalecer nuestra actividad en el cono sur, especialmente en Chile y Argentina, y también iniciar los trabajos en Brasil. Otro objetivo principal es, ahora que contamos con el apoyo de Groupe Up, poder abrirnos al mercado europeo. Tenemos pensado que sea España el lugar de arribo para esta nueva aventura.

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