Liderazgo

Ajay Piramal habla sobre la importancia de aprovechar las oportunidades

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El presidente de Piramal Group, se refiere a continuación a cómo levantó su empresa y sobre su capacidad para ver lo que otros no y cambiar de marcha y volver a crear, entre otras cosas.

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Ajay Piramal se encuentra entre los principales industriales, filántropos y emprendedores sociales de la India. Encabeza Piramal Group, uno de los conglomerados más grandes de la India, con actividades en el cuidado de la salud, bienes raíces, servicios financieros, servicios de información, y los envases de vidrio. Conocido por la identificación de oportunidades por delante de la curva, Piramal diversificó Morarjee Textiles, una empresa familiar centenaria, entrando en el sector de la atención de salud en el año 1988. Hoy en día, Piramal vende sus productos y servicios en más de 100 países y cuenta con operaciones en los EE.UU., el Reino Unido, Canadá, Alemania, Sri Lanka y la India.

En 2010, el grupo vendió una parte de su negocio de formulaciones nacionales para Abbott Laboratories y utilizó las ganancias de la venta para invertir y adquirir una gama de negocios en áreas como los servicios financieros, gestión de la información, las marcas de productos de consumo, y las imágenes.

Piramal estableció Fundación Piramal para ayudar a desarrollar iniciativas innovadoras en, por ejemplo, el cuidado de la salud, la educación, la calidad del agua y la oferta, y el empoderamiento de las mujeres. La fundación ha mejorado la calidad de vida de millones de personas.

Recientemente, Janmejaya Sinha, presidente de BCG de la región de Asia-Pacífico, conversó con Piramal. A continuación, un extracto editado de su conversación.

-¿Cómo ve lo que otros no ven?

Por lo general, hay un montón de ruido en el ambiente, pero uno tiene que ver lo que es realmente importante. Déjame darte un ejemplo. A fines de 1980, cuando entramos en el sector farmacéutico, el panorama de las compañías multinacionales farmacéuticas que habían estado operando en la India hace más de 50 años, era que la India no era un gran lugar para estar, porque había controles de precios y no había la protección de patentes limitadas. Por otro lado, la mayoría de las empresas indias compartían la opinión de que las multinacionales que operan en la India tenían costos enormes y se habían convertido en ineficientes. Nadie estaba interesado en la industria, y las multinacionales querían salir. Nadie en la India quería adquirir este tipo de negocio.

Vimos una gran oportunidad. El mercado estaba creciendo. La penetración de la medicina moderna aún era limitado. Había un montón de nuevos médicos y se requerían tratamientos. Por eso entramos en el espacio farmacéutico. La mayoría de los expertos y consultores, habrían dicho: "Ese no es el lugar para estar".

Uno sólo tiene que entender los conceptos básicos. Creo que a veces no podemos ver el bosque por los árboles.

-Usted desarrolló habilidades y un negocio, y entonces de forma analítica soltó el negocio. Usted ha tenido éxito en entrar en nuevos negocios que necesitan nuevos talentos, ¿cómo lo hace? A la mayoría de las personas les resulta difícil cambiar de marcha y volver a crear. ¿Cómo ha atraído el talento?

Hemos atraído talento dándole a la gente la oportunidad de ser verdaderos empresarios. El emprendimiento está dando a las personas mayores y jóvenes la responsabilidad de lo que habían esperado. Siempre les damos más responsabilidad  de lo que su función requiere. Eso es una cosa.

También les damos la libertad de actuar, la libertad de cometer errores. Tenemos una tendencia a la acción. Siempre y cuando usted no cometa errores con demasiada frecuencia, está bien. Todos cometemos errores.

Además de eso, creo que somos muy justos en nuestras apreciaciones. Es una organización abierta y transparente. Eso ayuda. Además, creo que la humildad es importante. La nuestra es una organización humilde, por lo que la gente está dispuesta a escuchar los puntos de vista contrarios. Por último, creo que es una organización basada en valores. La gente de alta calidad quiere trabajar en una organización que está impulsada por valores.

-Hace mucho tiempo, en la década de 1960, Roy Amara dijo que tendemos a sobreestimar el efecto de una tecnología en el corto plazo y subestimar su efecto en el largo plazo. ¿Cómo es capaz de conseguir más y mirar el impacto de la tecnología en sus negocios?         

Francamente, esto es un gran desafío. No es fácil entender realmente el impacto de la tecnología. Por eso, después de que salimos de nuestro negocio de genéricos de marca y la India en 2010, decidimos que deberíamos estar en un país y una empresa a la vanguardia de la tecnología. Es por eso que hemos invertido una cantidad significativa en los EE.UU. Hemos adquirido un negocio que convierte los datos y la información en conocimiento y, en última instancia, en sabiduría.

Las culturas son diferentes. Las formas de dirigirse a la gente en la India y en los EE.UU. son muy distintas. Nuestros líderes empresariales tienen que ser mucho más conscientes, y tenemos que educarlos, lo que seguimos haciendo. ¿Cómo aprendemos? Aprendemos viajando y mediante la interacción. Tenemos gente de todo el mundo que trabaja para nosotros, y creo que están trabajando bien juntos.

-¿Cómo ha hecho de usted y de su organización tan humilde?

Mi padre era un exitoso hombre de negocios, pero nunca dio la impresión de ser exitoso. Él era muy humilde, y así es como he crecido. Hasta cierto punto, ese ambiente me forma.

Si usted es humilde puede conseguir las mejores mentes para que hablen con usted por su capacidad de escuchar. Hemos crecido mucho a través de adquisiciones y porque somos humildes, tenemos la capacidad de aceptar lo que es bueno en una empresa que adquirimos y que se alinea mejor a la gente. Usted obtiene lo mejor de las personas. Todo eso ayuda.

-¿Qué tipo de legado quieres dejar? ¿Cómo quiere ser recordado?

El propósito de nuestro grupo es "hacer bien y hacer el bien: hacer una diferencia positiva en el mundo que nos rodea, servir a la gente y vivir nuestros valores". Hagamos lo que hagamos, es importante que hagamos una diferencia. Al final de su vida, las personas deben ser capaces de decir que esa persona hizo una diferencia, por minúscula que sea esa diferencia. La única manera que usted puede hacer la diferencia es sirviendo a la gente. Lo hacemos a través de nuestros valores del conocimiento, la acción y la atención.

The Boston Consulting Group

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