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Teletrabajo en tiempos de Coronavirus: consejos para adaptarse

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Por Naisa Gormaz, académica de la Escuela de Negocios UAI.

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Hace un tiempo se dice que vivimos en un “mundo VICA”: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, y las necesidades de adaptación planteadas por el Coronavirus, renuevan con fuerza esta afirmación. Este complejo escenario ha obligado al aislamiento social y exigido que aprendamos nuevas formas de continuar operando en todos los ámbitos, especialmente el laboral. ¿Cómo adecuarse de la mejor manera posible a esta nueva realidad?

Desde el punto de vista psicológico y de las neurociencias cognitivas, en esta circunstancia inédita y compleja hay que considerar que los niveles de ansiedad y estrés en la población se encontrarán mucho más elevados por un tiempo indeterminado. Esto impactará directamente en la forma en que pensamos, evaluamos la realidad y tomamos decisiones. Pues ante circunstancias de amenaza, se activa en nuestro cerebro una respuesta de ‘lucha o huida’, que busca mantenernos vivos al prepararnos para enfrentarla (liberando sustancias como adrenalina y cortisol), pero que está diseñada para emergencias que ocurren en un momento puntual (como un terremoto o incendio).

Lamentablemente, la situación actual de pandemia implica una amenaza más bien difusa y extendida en el tiempo, que podría mantener al organismo en tensión constante, sin poder descansar y reponerse. Esta respuesta también disminuye la actividad de las áreas ‘más pensantes’ del cerebro (lóbulo prefrontal), generando a veces cierta ‘visión de túnel’. Es por eso que puede ser que a veces quizá digamos o hagamos cosas que no sean las más adecuadas y por ello es importante ser más pacientes con nosotros mismos y los demás, y tomar las previsiones necesarias, por ejemplo, sobre cuándo y cómo tomaremos decisiones y cómo vamos a interactuar con los demás.

Felizmente, hay acciones que nos permitirán manejar lo anterior más efectivamente. Una de ellas es ser más intencionales sobre dónde ponemos nuestra atención, que es hacia donde también nuestra energía fluirá. Estudios demuestran que enfocarse en cosas sobre las cuales tenemos cierto nivel de control -nuestra área de influencia según Covey-, en vez de enfocarnos más en aquellas que no, permite que el cerebro funcione mejor -aumentando la actividad del lóbulo prefrontal-, siendo menos interferido por la ansiedad. Por ello, es útil definir qué elementos están en dicha área de influencia y cuáles no, y hacer un esfuerzo consciente y constante para enfocarnos en aquello que depende de nosotros. Esto requerirá disciplina al inicio, pero se hará más fácil con la práctica.

En la misma línea, de acuerdo con la neuroanatomista Jill B. Taylor, emociones como la rabia duran solo 90 segundos. Para sentir una emoción es necesario tener un pensamiento que activa un circuito emocional cerebral, que crea una respuesta fisiológica. Si uno siente dicha emoción por más tiempo es porque está ‘reviviéndola’ en su mente y reactivando dicho circuito. Si es rabia o temor, por ejemplo, se podría generar un loop negativo que se autoalimenta. ¡Estas son buenas noticias!, pues podemos examinar qué historia nos estamos contando, en qué nos beneficia y cómo la podemos cambiar y eso impactará en nuestras respuestas fisiológicas.

Consejos para los líderes organizacionales

¿Qué consideraciones son necesarias de tener en cuenta para seguir liderando un equipo de alto rendimiento en las condiciones actuales?

  • Lo primero es dar un espacio al inicio de las reuniones para que las personas puedan ‘descomprimirse’, comentando cómo se han sentido, cómo están manejado la situación, qué ha sido más complejo y tratar si es posible de atender esas preocupaciones de algún modo. Es crucial aumentar el nivel de cohesión de los equipos y que se propicien dinámicas de apoyo mutuo y colaboración.
  • Es muy significativo establecer políticas de trabajo a distancia que sean claras y conocidas por todos los miembros del equipo, cuándo y cómo aplican, y dar espacio para reformularlas si es necesario.
  • Es esencial que los líderes definan con claridad en forma frecuente cuáles son las prioridades del equipo -cuya cantidad debe ser acotada, pues si todo es importante nada es importante- y quién es responsable de qué, cuáles son los ‘entregables’ esperados y los plazos, y actualizar las prioridades si es que han cambiado.
  • Establecer ‘reglas de equipo’ sobre cómo se va a trabajar a distancia: por ejemplo, cómo se tomarán las decisiones, en qué horarios se pueden agendar reuniones, enviar mensajes y chats, puntualidad en las reuniones, que todos deben dar su opinión en ellas, etc.
  • Considerar que la forma de evaluar cómo se hace el trabajo debe ser cuantificada de un modo específico y medible. Ya no es posible evaluar por ‘tiempo en la oficina’ o estar ‘siempre disponible’, sino más bien por cumplimiento de objetivos. Recordando que muchos de los colaboradores no solo tienen que atender las responsabilidades laborales, sino que también múltiples responsabilidades de tipo familiar y doméstico, cuya carga se ha vuelto mayor.
  • Esto también implica que los líderes destinen tiempo en forma más recurrente para tener reuniones de seguimiento con todo su equipo y a nivel individual. Para ello es útil usar sistemas que permitan manejar múltiples tareas, personas y plazos (Cartas Gantt o programas de seguimiento de proyectos).
  • Reuniones: aplicarían las mismas reglas que reuniones presenciales efectivas. Por ejemplo, tener una agenda previa de los temas a tratar y los resultados que se esperan, designar a un facilitador de la reunión y alguien que tome notas de los temas y acuerdos, con responsables y plazos definidos para cada acción. Esta minuta debería estar disponible para todos después.
  • Otra recomendación es acordar que todos estarán presentes en la reunión con sus cámaras prendidas y evitando hacer otras tareas paralelamente.
  • Tratar de ‘sobre-comunicar’, dando más detalles que lo usual, pues se trabajará mucho con medios de comunicación escrita, donde no se cuenta con las claves visuales para entender el significado.

Recomendaciones para los colaboradores

  • Mantener en lo posible una rutina diaria usual, donde se establezcan límites claros entre horas laborales y no laborales. Acordar a nivel familiar cómo se estructurarán los días y cuándo: los miembros de la familia estarán disponibles, cuándo estarán trabajando o no podrán ser interrumpidos. Es ideal destinar 5-10 minutos en la mañana para crear una agenda diaria de todos quienes están en la casa y ubicarla donde todos puedan verla.
  • Tratar de definir objetivos de trabajo y plazos de desarrollo (diario, semanal y mensual), y precisar para cada día ‘hitos de avance’, que ayuden a hacer un seguimiento adecuado de las tareas.
  • Tratar de definir, si es posible, un espacio dedicado al trabajo y evitar trabajar en el dormitorio (para generar un límite entre lo laboral y lo doméstico; si no es posible, tratar de separar los espacios). Tratar de comer y tomar descansos en un lugar diferente. Es relevante intentar hacer una pausa real para almorzar y ojalá exponerse al sol directamente al menos 15 minutos cada día (para regular el ritmo circadiano).
  • Cuando se sientan síntomas de fatiga o falta de concentración, se recomienda hacer una pausa (estirarse, caminar 5 minutos), de modo de renovar nuestra capacidad de concentración.
  • Dado que somos seres sociales, es sumamente necesario destinar tiempo para conectarse a un nivel ‘humano’ con los colegas, por ejemplo, con cafés breves usando las distintas plataformas tecnológicas disponibles.

Visionando el futuro

Según Martin Reeves -consultor de BCG, en un artículo de HBR- es crucial reflexionar sobre qué estamos aprendiendo de esta crisis. Por ejemplo, puede exponer las áreas/procesos más débiles de la organización -p.e. dificultad para tomar decisiones rápidamente-, que podrían ser áreas de mejora. Y en virtud de ese aprendizaje, las organizaciones debieran comenzar a prepararse desde ahora para las siguientes crisis (fases siguientes del Covid 19 u otra crisis), adaptando sus sistemas para que sean ‘evolucionables’, es decir, abiertos a mejoras constantes en vista de nueva información, oportunidades y problemas que definirán nuevas formas de operar.

Por último, mirando más adelante, es vital, también prepararse para volver a un mundo profundamente cambiado a todo nivel, con situaciones inéditas y sumamente críticas, por ejemplo, respecto a salud, empleo, economía, etc., donde no habrá mapas claros a seguir, por lo que la incertidumbre será elevadísima. De manera que será esencial enfocarse en aquello que sí podemos controlar, preguntándonos constantemente ‘¿dónde y cómo podemos agregar valor a nuestros clientes, colaboradores, stakeholders y comunidad del modo en que realmente lo necesitan ahora?’. Esto implicará desplegar intensamente nuestra capacidad de aprender, ser flexibles y creativos. Intentando ver la crisis de manera diferente, no solo viendo lo negativo sino también lo positivo, recordando lo dicho por John F. Kennedy: ‘los chinos usan dos pinceladas para escribir la palabra crisis'. Una significa peligro; la otra oportunidad. En una crisis, sé consciente del peligro, pero [también] reconoce la oportunidad’.

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