Management

Olvídense de los planes de negocio y enfóquense en modelos de negocios

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Por Gabriel Rovayo, PhD y director general IDE Business School, y presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels).

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Si tiene en mente lanzar un emprendimiento propio, le recomiendo que no pierda el tiempo haciendo un plan de negocios. Eso quedó en el pasado. No se estrese que no lo
digo yo, sino Harvard, la mejor escuela de negocios del mundo en su artículo Why the Lean Start-Up Changes Everything, de autoría de Steve Blank. Según este emprendedor en serie,
con base en Sillicon Valley y más de 30 años en la industria de tecnología, los planes de negocio se basan en “hipótesis no probadas que se convierten en adivinanzas”

Por ello, propone sustituirlo por el Business Model Canvas o Lienzo de modelo de negocios, que es un sencillo diagrama de cómo una empresa crea valor para sí y para sus clientes.
Este esquema se basa en el libro Business Model Generation, A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, cocreado por 470 emprendedores de 45 países, con el fin
de compartir un lenguaje común para describir la racionalidad de cómo una organización, crea, entrega y agrega valor. 

Este concepto se ha probado a escala internacional y ha sido
puesto en práctica por parte de grandes empresas privadas, 
como IBM, Ericsson y Deloitte, así como por organizaciones públicas como el Ministerio de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá. Aquí les comparto el lienzo y una breve explicación de cómo desarrollar y entender cada uno de sus nueve bloques de construcción:

1. Segmentos de mercado: Este es el corazón del modelo de negocios. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente, se requieren diferentes canales de distribución para llegar a ellos, hacen falta un tipo de relación diferente, su índice de rentabilidad es muy diferente, o están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. 

Las preguntas clave que deben hacerse en este apartado son: ¿Para quién creamos valor?¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

2. Propuesta de valor: Aquí se describirá el abanico de productos y servicios que crearán valor para los segmentos previamente definidos. En este caso, se harán las
investigaciones pertinentes para hallar una respuesta a las siguientes reflexiones: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

3. Canales: Este punto resuelve el cómo una compañía se comunica con sus segmentos de clientes para entregarles su propuesta de valor. Para ello, hace falta analizar los siguientes puntos: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

4. Relaciones con los clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. Estas pueden ser de captación, fidelización o estimulación de ventas. Para ello, se deben hallar las respuestas a estas interrogantes: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su costo? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

5. Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Este bloque representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Para llegar a una
respuesta, hace falta tener claros los siguientes aspectos: ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

6. Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos
clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. 

En ese contexto, es crítico hacerse esta pregunta: ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

7. Actividades clave: Este segmento hace referencia a todas las acciones que una empresa debe tomar para crear y ofrecer su propuesta de valor, acceder a mercados y mantener a los consumidores. Para saberlo, hay que determinar: ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

8. Asociaciones clave: Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Es momento de hallar respuestas a estas preguntas:
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

9. Estructura de costos: En este módulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado, hay que considerar los
procesos de creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos tienen un coste. 

Para ello, hace falta aclarar los siguientes puntos: ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

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