Management

La dinámica de la mejora y la innovación

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Por Javier Rivera Latas, director del MBA Executive de Westfield Business School.

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Las organizaciones que compiten a través de productos masivos, donde hay una gran presión en la dimensión tiempo, calidad y coste, tienen un cierto interés de mejorar la eficiencia de la organización, en el sentido de mejorar el tiempo de respuesta y el tiempo que dedico a hacer las cosas, de reducir los errores en la cadena de producción y de una gestión eficiente de los sistemas de calidad de servicio. Existe, por tanto, una necesidad creciente y acuciante de dinamizar una mejora constante de la eficiencia en la organización.

La dinámica de la mejora se hace a través de pequeños detalles y es imposible llevarla a cabo desde una estructura ajena al proceso productivo. La mejora continua se basa en la adopción de pequeños cambios en la organización como la evolución de un producto con nuevos ingredientes o materiales, la optimización del servicio de atención al cliente con personal más cualificado o durante más horas, el perfeccionamiento del envasado o la distribución, etc.

La adopción de sistemas de calidad total en la organización es un ejemplo de mejora continua general en la organización. Se presenta todo el tiempo o debería ser permanente; es el tipo de cambio implícito en el término de mejora continua, paso a paso. Los cambios no son necesariamente pequeños, pueden llegar a involucrar grandes compromisos de tiempo, gente y dinero. Pero son parte de un flujo ordinario, y cada paso se construye sobre el anterior.

La meta es mantener un ajuste entre todos los componentes de la organización (estrategia-estructura, trabajo, gente y cultura). Esta dinamización de la eficiencia de la empresa exige un rol directivo, una metodología de trabajo concreta y personas de la organización, liberadas en tiempo. Sin estos tres elementos todo ese potencial de eficiencia no se puede conseguir. Un ejemplo de empresa que gestiona este proceso de forma muy eficaz es Toyota que cuestiona y evalúa micromejoras continuamente en su proceso productivo.

Sin embargo, hay saltos de mejora que exigen salirse de ese entorno establecido. Ese salto cualitativo es básicamente una dinámica que permite identificar oportunidades más radicales que se concretan en objetivos abstractos y en objetivo específicos que se desarrollan en el sistema de producción tradicional. Cambios estratégicos que requieren típicamente cambios en la estructura y los procesos de las organizaciones. Son cambios complejos y amplios, promovidos, en la mayoría de las ocasiones, por cambios significativos en el ambiente exterior y que implican cambios radicales en la estrategia y modificaciones abruptas de las estructuras, el trabajo tradicional, los requerimientos laborales y culturales. No es cuestión de ajustar o medio arreglar los componentes de la organización para restablecer su competitividad sino acometer su reparación completa y a fondo para seguir existiendo.

Este cambio radical, que también se considera un cambio dramático, es frecuente en tiempos de crisis. El cambio discontinuo o radical significa que la gente tendrá que desaprender años y aún décadas de procedimientos, rituales, creencias, hábitos de trabajo y maneras de tratar a los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Las dos dinámicas son igual de importantes y no son contradictorias en el sentido de que una organización muy involucrada en la mejora continua puede retroalimentar muy positivamente cualquier idea que rompa la realidad que está viviendo y además es capaz de absorber mejor los cambios en su propia estructura. El rol directivo exige una dirección que sepa enseñar a la organización a que asimile la mejora así como que fomente entre los empleados a que asuman este tipo de cambios. Se requiere también procesos de toma de decisión participativos.

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