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¿Cómo se hacen buenos negocios durante las crisis macroeconómicas?

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Por Roberto Vassolo, profesor del área Académica Política de Empresa del IAE Business School.

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¿Por qué Hyundai aumentó fuertemente su participación de mercado en los Estados Unidos en los primeros años que siguieron a la crisis global del 2008? ¿Por qué está experimentando actualmente problemas para mantener su mejora en el posicionamiento competitivo logrado? ¿Por qué Danone hizo crecer fuertemente su negocio de lácteos en la Argentina en los años que siguieron a la crisis del 2002 y por qué tuvo problemas para replicar esa experiencia a nivel global luego de la crisis del año 2008? 

Las crisis macroeconómicas afectan a todos los competidores de una industria. Sin embargo, de este fenómeno común salen ganadores y perdedores. Algunos ganadores post-crisis lo son transitoriamente, y cuando se recupera la economía, pierden lo obtenido; otros convierten un fenómeno transitorio del contexto macroeconómico en una ventaja competitiva de largo plazo ¿Por qué? Para dar respuesta a estas preguntas, es necesario primero comprender cuáles son las fuentes de ventaja competitiva original de una organización y cómo las crisis pueden afectarlas transitoriamente.

Detrás del éxito de las empresas líderes hay ventajas competitivas basadas en factores de oferta o factores de demanda. Los bancos, por ejemplo, desarrollan economías de escala (típico factor de oferta) que les favorece su posicionamiento y les da una ventaja en costos respecto de competidores más pequeños. 

Las grandes empresas de consumo masivo se diferencian por las marcas (típico factor de demanda), fijando en la mente del consumidor una posición difícil de mover. Estas ventajas competitivas de oferta y de demanda terminan generando, al madurar las industrias, mecanismos de protección competitiva que resulta en posiciones estables de rentabilidad y participación de mercado. 

En muchos casos, esta estabilidad es tan fuerte que sólo una crisis macroeconómica puede generar la oportunidad para competidores retrasados de recuperar el terreno perdido.

Tres cambios transitorios se van a dar durante la crisis: se refuerzan las ventajas en costos, se pierden las ventajas en diferenciación de producto, y la liquidez financiera se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Son tres mecanismos diferentes pero que pueden interactuar y potenciarse, para bien o para mal.

El valor de una ventaja competitiva en costos durante una crisis es autoevidente. Lo que no lo es tanto es cómo esta ventaja transitoria se convierte en una ventaja permanente. Hyundai ganó participación de mercado en Estados Unidos en los años que siguieron al quiebre financiero del 2008 gracias a su mayor eficiencia, en comparación a productores como GM o Ford. 

Sin embargo, a medida que la economía se recupera, sostener esta ventaja ganada se le está haciendo difícil. Para que una ventaja en costos se convierta en algo permanente, es necesario que los competidores importantes salgan del mercado. En general, esto pasa cuando esos competidores no sólo tienen una desventaja competitiva de costos sino también una debilidad financiera que las hace entrar en financial distress. Hyundai no tuvo suerte y el gobierno de Estados Unidos salió al rescate de GM.

Las ventajas competitivas por diferenciación se pierden transitoriamente durante las crisis. El deterioro de los indicadores macroeconómicos se traduce en consumidores empobrecidos, sobre todo a medida que descendemos en la pirámide socioeconómica. Menores ingresos y mayor tasa de desempleo empujan al consumo de productos de menor precio. 

La respuesta típica en los mercados suele ser la entrada de segundas marcas y marcas blancas. Los líderes se encuentran con que el desplazamiento del consumo favorece a competidores de menor precio, pero ellos al estar en la sima del posicionamiento, no tienen a nadie superior que les derrame demanda. Sin embargo, muchas de las crisis macroeconómicas (sobre todo las del tipo Latinoamericano) se caracterizan por la transitoriedad. 

Por consiguiente, la crisis no dura lo suficiente como para que los consumidores alteren sus preferencias y, a la vuelta de la recuperación, vuelven a las primeras marcas. Ante este tipo de crisis, una reacción cortoplacista, bajando excesivamente los precios, puede reposicionar la empresa a la baja. Es la trampa en la que parece estar metida Danone a nivel global, luego de haber bajado excesivamente sus precios para mantener la participación de mercado global durante la crisis y ahora le cuesta recomponer posicionamiento. 

Como dato interesante, Danone pareció replicar, a nivel global en el 2008, la exitosa estrategia de la subsidiaria de Argentina para enfrentar la crisis de ese país en el 2002 ¿Qué cambió? BásPolítica de Empresaicamente los niveles de innovación. El mercado Argentino mostraba en el año 2002 un enorme margen para introducir productos innovadores, tanto en el negocio de lacteos como en el de aguas. El cuidado de lo precios fue acompañado, durante la crisis y el inmediato recupero, por una estrategia de innovación en producto muy fuerte que impactó en el desarrollo de la categoría. Esto es, en industrias donde hay mucho márgen para desarrollar la categoría, el foco, durante las crisis, debe estar más en invertir que en cuidar los precios. 

Puede sonar contraintuitivo, pero si existe real posibilidad de desarrollo del mercado, una excelente estrategia para enfrentar las crisis será invertir cuando nadie lo haga.

Al enfrentar la crisis, la debilidad financiera es un factor amplificador de ventajas o desventajas competitivas. Dos son los mecanismos típicos de contagio de la crisis. Por un lado, los clientes entran en problemas financieros y se debilitan las cadenas de pago. 

Por el otro, el sector financiero suele contraer abruptamente el crédito. El valor de la liquidez se eleva al infinito, haciendo a las empresas que tienen posiciones favorables, reyes del mercado. No sorprende que Carlos Slim, cuidadoso protector de la liquidez, repita que hizo su fortuna manejando la salida de las crisis. 

En los datos de volatilidad macroeconómica de países latinoamericanos durante los últimos 20 años se observa que, aún en países muy estables como Mejico o Brasil, las oscilaciones del nivel de actividad duplican a los de países como Estados Unidos. Manejar esta volatilidad es tarea central de la dirección general de las empresas Latinoamericanas. Esto significa prepararse activamente para las próximas crisis, aunque en el momento actual los nubarrones no parezcan estar tan cerca. Y el axioma a recordad es que el momento de prepararse para la tormenta es cuando el cielo está soleado y el nivel de actividad agregado de la economía crece a ritmos altos. Cúan bien salgan nuestras empresas de una crisis estará en relación directa de cuán bien nos hallamos preparado para las mismas.

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