Marketing

Community Manager, el nuevo Product Manager

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Por Guillermo de Haro, profesor asociado de IE Business School.

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Con el crecimiento de las redes sociales y los Social Media, la figura del Community Manager ha comenzado a adquirir una creciente importancia en el sector. Sin embargo, al remontarnos más allá de cinco años descubrimos que encontrar este concepto en la literatura es complejo. Estamos ante un puesto de muy reciente creación, y en plena fase de definición. O quizá no. Veamos cómo podemos entender mejor lo que supone el trabajo del Community Manager, y por qué tener uno es tener un tesoro.

Generalmente se asocia el puesto de Community Manager al área de comunicación y marketing, y especialmente en el ámbito de las nuevas tecnologías y/o los Social Media como comentábamos. El objetivo principal de su trabajo es entablar conversaciones con clientes e interesados en la empresa, y de este modo gestionar la imagen de marca. Sin embargo en mi opinión su trabajo va mucho más allá. A mi juicio el Community Manager es el Product Manager de la Economía actual.

El Product Manager nace en la época de la Economía de producto y del marketing masivo. Tras la segunda guerra mundial la economía comienza a crecer en Estados Unidos y gran parte del mundo, la estrategia de sus primeros pasos serios como disciplina académica, y las empresas están ya curtidas en la creación de productos. Dado que hay necesidades crecientes dediquémonos a hacer productos y luego busquemos a quién vendérselos. Cuántos más productos sea capaz de hacer mejor, menores costes por producto al distribuir los costes generales entre ellos, adquiriendo economías de escala. Una vez los he fabricado buscaré la mejor manera de venderlos, aprovechando sobre todo el poder del marketing de productos masivos, cazando clientes. En este entorno de consumo creciente, una empresa como por ejemplo Procter & Gamble, fabricante de diversas marcas de productos, se encuentra con el problema de gestionarlos de la manera más adecuada posible. A fin de cuentas las empresas están diseñadas a base de tensiones.

El director comercial y/o de marketing desea poder bajar los precios para vender más y que le permitan contar con mucho dinero para comunicación. El director de producción prefiere que no le vuelvan loco produciendo mucho, ya que con lotes menores le resulta más fácil producir y garantizar la calidad, y sobre todo desea que desde comercial dejen de vender cosas que no se pueden producir. Por último el financiero intenta que ninguno de los dos gaste recursos de manera innecesaria, que ambos hagan su trabajo con el menor coste y se venda todo al mayor precio posible. Consecuentemente el trabajo del director general, cual director de orquesta, es conseguir que la resultante de estas tres fuerzas opuestas sea beneficiosa para la empresa y la lleve en la dirección perseguida de ventas, margen y rentabilidad.

Precisamente en este escenario y en un entorno económico creciente aparece la figura del Product Manager. Un perfil responsable del producto, pero sin poder ejecutivo real dentro de la empresa. Un facilitador y un catalizador. Me explico. El Producto Manager, aunque reportando a marketing y operaciones, suele tener en realidad tres jefes a la vez, los tres citados anteriormente. Debe ajustar con el director de marketing las expectativas sobre su producto, garantizar con el director de producción y operaciones que el producto se desarrolla como los clientes lo desean, y con el financiero que cuenta con los recursos necesarios para hacerlo, dejando el margen adecuado. En resumidas cuentas, el Product manager está entre medio de los tres para intentar facilitar el proceso, representando por así decirlo la voz del producto dentro de la empresa. O, para ser más precisos, la voz del cliente que va a comprar este producto.

Como podemos imaginar es un perfil multidisciplinar. Necesita saber de marketing, comunicación, operaciones y finanzas. Pero sobre todo debe tener unas excepcionales habilidades relacionales y de negociación, y una clara orientación al cliente y a resultados.

Desde que trabajaba en mi tesis doctoral ya se hablaba de que estábamos en una nueva economía. La economía de la atención, la economía de la información, pero sobre todo habíamos pasado de una economía de producto a una economía de cliente. Es decir, en lugar de crear productos primero, que ya se nos da muy bien además de saber fabricarlos con calidad, y empujarlos después al mercado buscando clientes para ellos, ahora el principal objetivo es conseguir clientes, dado que disponemos de muchas herramientas fantásticas para gestionarlos, y una vez obtenidos escuchar lo que desean y desarrollar los productos o servicios que han solicitado. En el caso de no poder hacerlo nosotros, porque no tenemos las capacidades necesarias, aliarnos con otros proveedores para satisfacer sus necesidades aunque sea como intermediarios. Cada vez más los productos se convierten en commodities y lo que realmente representa un valor diferencial es tener los clientes, y la información sobre sus necesidades. Este es uno de los principales activos de las empresas, intangible y creador de grandes ventajas competitivas.

Como ejemplo suelo poner el modelo de Banca tradicional de hace muchos años, donde el director de la sucursal bancaria del pueblo era el hombre de confianza. A fin de cuentas el negocio de los bancos es ese, la confianza. A este amable señor acudíamos con todas nuestras cuitas y necesidades, que en muchos casos no podía resolver él directamente, pero que siempre intentaba ayudarnos. Hoy sí intenta resolverlas. Sólo hay que ver todos los servicios que podemos obtener en nuestra sucursal bancaria: seguros, regalos, viajes…mucho más allá del mero servicio de compra, venta y depósito de dinero. Ahora los bancos buscan conseguir clientes bajo una determinada propuesta de valor, escuchan sus necesidades y posteriormente desarrollan productos y servicios para satisfacerlas.

Hoy en día las empresas se encuentran con la misma tesitura que hace unos años. Tienen que buscar clientes, escucharlos, desarrollar lo que piden para satisfacer sus necesidades y además hacerlo de manera rentable. En este entorno seguimos teniendo un responsable de vender, sea director comercial o de marketing, con los mismos objetivos; un responsable de fabricar, llamémoslo director de producción u operaciones (digital o no), que debe generar los productos o servicios; y un responsable del dinero, que puede ser el director financiero responsable de buscar la financiación, apoyar la inversión y rentabilizar el proyecto. En ese sentido, y más que nunca por la complejidad además del nuevo medio, necesitamos un perfil en medio que nos ayude a hacer más fluido este proceso, incluso en algunos casos a entenderlo. Este perfil es el del Community Manager. Digo el Community Manager porque la mejor manera de gestionar los clientes es a través de la creación de comunidades, es decir, de grupos con un interés común. Sobre todo siendo ese interés común nuestra empresa, o nuestro producto o servicio. Por eso en lugar de Customer Manager, que se puede entender sólo como gestor de reclamaciones o alguien específico del área de comercial, insisto en que la clave es el Community Manager.

El Product Manager maduró y se convirtió en Brand Manager, Category Manager y otros. Esto llevó su tiempo, pero actualmente en internet y tecnología los tiempos son exponenciales, por eso todos estos nuevos perfiles han aparecido tan rápido.

También es lógico, pero no contradictorio con mi visión, que se hable a menudo de que es un puesto de comunicación. Pero en muchos casos hay departamentos perfectamente estructurados. En otros casos encontramos empresas que tienen como Community Manager al típico informático que le gusta chatear y meterse en las redes sociales a ello; o al chaval de marketing que sabe un poco de tecnología; o a un Responsable de Comunidades que, aunque sólo ante el peligro, tiene un perfil más parecido a lo que comentamos aquí.
Que ocurra esto no es malo, casos distintos en empresas distintas se arreglan con soluciones distintas, y no podemos olvidar que estamos en medio de la creación del puesto, de una época de transición pero a la vez de la eclosión de esta nueva manera de hacer negocios en las empresas. Y sobre todo no olvidemos que esta eclosión es debida también, en parte, a la presión de una crisis importante. Lo que sí es relevante es que este perfil comience a necesitar de una base sólida de conocimientos y habilidades definidas, por varios motivos. Uno, en estos momentos de crisis, el crecimiento en las empresas y en la economía va a venir por la productividad. Y las nuevas tecnologías favorecen el incremento de la productividad, principalmente permitiendo hacer lo mismo con menores costes.

En consecuencia, una buena gestión de este proceso con la tecnología adecuada sería perfecta para incrementar la productividad y ser más competitivos. Y si además en este entorno de alta competencia puedo conocer antes que nadie las necesidades del cliente, también puedo intentar satisfacerlas antes que nadie. Y si además existe una comunidad la presión entre los mismos miembros hace más fácil fidelizarlos, siempre y cuando sepamos cómo gestionar el proceso y la comunidad. Así que aunque el mercado se reduzca tengo opciones de crecer si lo hacemos bien. A renglón seguido de la importancia de la tecnología no olvidar el talento.

La clave para mejorar nuestras vidas y negocios no está en el hardware y el software, sino en el uso que somos capaces de darles. Por eso necesitamos en este puesto, cuyo objetivo es gestionar la comunicación con el cliente y el entorno (nivel externo) y dar fluidez a los procesos interdepartamentales a partir de lo escuchado, aprovechando además para generar nuevos productos y servicios y satisfacer mejor a nuestros clientes (nivel interno), un perfil multidisciplinar, que sepa hablar todos estos lenguajes en mayor o menor medida. Perfil que además puede ayudarnos a gestionar crisis de comunicación, detectar oportunidades, y obtener el mayor valor de los clientes o miembros de la comunidad convirtiéndolos en "apóstoles" o prescriptores, cómo se les suele llamar en los estudios de CRM.

En conclusión, y a tenor de todo lo explicado, creo bastante acertado comparar al Community Manager con el Product Manager, sobre todo porque creo haber dejado claro que estamos pasando de una economía de producto con estrategias de producto a una economía de clientes con estrategias de clientes, entre las cuales la creación y gestión de comunidades es una de las de mayor potencial. Así, el Community Manager no es un puesto de moda sino un perfil que va a quedarse. Un perfil necesario tanto para una gran empresa como para un particular que desea crear una tienda virtual o un negocio electrónico, o simplemente una comunidad con intereses afines a los suyos.

Considero que esto es la base formativa de un puesto de vital importancia en los próximos años, cada vez más demandado, y que cualquiera puede desarrollar en pocos meses con experiencia, interés y un mínimo conocimiento estructurado.

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