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Claves para entender y anticipar la evolución de las empresas familiares

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Por Walter Brizuela, consultor y asesor de empresas, y director de la Escuela de Negociología - International Businesslogy School (IBLS).

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Las empresas familiares representan el 80% de total de las compañías, en promedio y a nivel mundial, variando el porcentaje en cada país. Según estadísticas de la Universidad de Harvard, de la OIT y de la Organización Mundial del Comercio (OMC), generan el 70% del empleo nivel global, contribuyendo con el 50% del comercio exterior de bienes y mercancías que circulan por el mundo.

El índice ‘Global Family Business Index’ desarrollado por el Centro para la Empresa Familiar de la Universidad de St. Gallen (Suiza), en cooperación con el Global Family Business Center of Excellence de EY, establece un ranking de las 500 compañías familiares más grandes del mundo, identificando entre ellas a Walmart, Volkswagen, Ford, Cargill, BMW, Cencosud y Falabella. Si leemos el listado de empresas comprobaremos que la mayoría de las marcas más reconocidas a nivel mundial son empresas familiares.

El desafío para estas empresas es trascender a la tercera generación familiar. Es decir, que la compañía siga activa, creciendo y progresando, luego del tercer estadio evolutivo que mencionaremos a continuación, alcanzando la cuarta fase de crecimiento.

Las estadísticas de la Universidad de Harvard, la OIT y la OMC, dan cuenta que el 8% de las empresas familiares pasan a la tercera generación, y el 4% a la cuarta, por lo que habría que preguntarse cuál es la razón de este índice de vida o de mortandad asociado a la fenomenología de trabajar con la familia.

Una de las razones que impide superar la tercera generación al 92% de las empresas familiares, es un mito muy difundido en América Latina y Europa, que suele convertirse en una especie de auto profecía con final anunciado, para quienes se convencen que ese es el camino inevitable y lo recorren en forma repetitiva: los padres fundan, los hijos disfrutan y los nietos funden.

Teniendo en cuenta el arraigo que tiene ese mito que, al tomarse como dogma, conduce a las empresas familiares hacia la fatalidad, en la tercera generación; la pregunta es cómo se puede evitar llegar a ese punto, y elevar los niveles de supervivencia de las empresas en la tercera y cuarta generación.

Ejes a tener en cuenta y estadíos evolutivos de la empresa familiar

La Negociología, también definida como la Ciencia del Progreso, luego de haber estudiado por 10 años la fenomenología de la evolución de la familia que trabaja junta, ha descubierto al menos tres ejes sobre los que proponemos reflexionar:

1) Trabajar con la familia es una filosofía de vida. Esta labor va mucho más allá de la conformación de una empresa familiar y requiere de un trabajo profundo, analizando los orígenes del emprendimiento familiar desde las raíces de su árbol genealógico. Comprendiendo quienes eran nuestros antepasados, a qué se dedicaban y cuáles eran sus habilidades, podremos entender nuestros orígenes, nuestro ADN, para saber cómo potenciarlo y corregirlo, y a partir de allí construir el presente y preparar el futuro, asegurando la continuidad trans-generacional de un emprendimiento familiar.

2) Aquél viejo mito de padres que fundan, hijos que disfrutan y nietos que funden; debería reemplazarse por la siguiente afirmación positiva: padres fundan, hijos organizan, nietos multiplican y bisnietos internacionalizan; pudiendo en segunda generación, una vez organizados, comenzar a multiplicar y a internacionalizar. Pero para lograrlo es fundamental entender que las empresas familiares deben organizarse como los negocios, no como una familia. Es decir: las reglas de juego que rigen la familia, no son las mismas que rigen los negocios en familia.

3) Seguir una nueva lógica evolutiva de la manera de trabajar en familia. Para poder superar esta instancia hace falta una adecuada planificación, una clara visión del foco de negocio de acuerdo a la coyuntura de mercado de cada generación, la capacidad de anticipar el próximo paso evolutivo de la organización y, fundamentalmente, entender que el trabajo en familia es una filosofía de vida.

Además, es central comprender el rol de los padres e hijos en cada momento de la historia de la empresa, a partir de cuatro estadios evolutivos:

Primer estadio - Emprendimiento Familiar: los padres trabajan, y los hijos juegan el rol de hijos en la empresa. Si trabajan dentro del emprendimiento familiar, se les paga por ser hijos del dueño y su comportamiento, es el de empleados.

Segundo estadio - Empresa Familiar: los padres gerencian y dirigen el emprendimiento hacia la conformación de una empresa, y los hijos comienzan a trabajar como jefes de área, llegando a comportarse como gerentes.

Tercer estadio - Familia Empresaria: parece un juego de palabras en relación al segundo estadio, pero la denominación de familia empresaria es toda una actitud. Los padres pasan a ser consejeros y los hijos se comportan como directores, comenzando a conducir la nueva etapa. En la vida, esta instancia se produce cuándo los hijos ya son padres, y sus padres se transforman en abuelos/consejeros de esa nueva vida familiar y empresaria. Por su parte, los hijos conducen a la familia contemplando sus genes, la nueva generación de la familia empresaria que comienza a desarrollarse.

Cuarto estadio - Grupo Empresario Familiar: los padres son accionistas y consejeros, pues la familia crece y a la par de su participación empresarial, no abandonan su rol de abuelos. En cambio los hijos ya son padres en la vida como en los negocios y se comportan como empresarios/as, y hombres o mujeres de negocios. En este estadio surgen los nuevos focos de negocio, que no necesariamente son aquellos con los que se inició el trabajo en familia. Así nacen nuevas unidades de negocios conducidas por los hijos, sin distinción de género, o se contratan a terceros para que las conduzcan. Lo notable es que cada nuevo negocio/proyecto del grupo empresario familiar, nace siguiendo la lógica evolutiva del emprendimiento familiar, como si se tratara de un nuevo nieto o bisnieto. 

Walter Brizuela es consultor y asesor de empresas, y director de la Escuela de Negociología - International Businesslogy School (IBLS).

 
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