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10 Errores que los líderes cometen con las personas

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George Kohlrieser es profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD, y antiguo negociador de rehenes.

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La mayoría de la literatura sobre liderazgo de hoy en día se enfoca en el alto desempeño que los líderes deben alcanzar. Ciertamente, ese material funciona desde un punto de vista teórico y de superación. Sin embargo, los fantasmas que acechan a los líderes en sus funciones diarias son los errores que cometen. Los líderes no se equivocan por ser malas personas, a menudo cometen errores por falta de conocimiento, malos hábitos o demasiado estrés.

Los errores más comunes (y no es de sorprender que sean los más dañinos) son lo que se presentan cuando interactúan de manera equivocada con la gente. A continuación, presento 10 errores que los líderes cometen con la gente, que he visto en la práctica y que estoy seguro usted también los ha identificado:

1. No darse un tiempo para integrarse con las personas. Un líder que no está interesado en la gente a nivel humano tendrá problemas desde el inicio. Un líder que está conceptualmente interesado en los demás pero no se da el tiempo de integrarse con la gente, pierde una gran oportunidad, ya sea con empleados, colegas, clientes o cualquier otra persona involucrada. La integración es una profunda conexión emocional muy diferente a simplemente simpatizar con alguien. De hecho, a usted no tiene que caerle alguien bien para poder crear una conexión. Tiene que llegar a conocer a esta persona y comprender cuáles son sus motivaciones y esto lleva tiempo, más allá de las puras funciones relacionadas con el trabajo.

2. Ser inaccesible y nunca estar disponible. Claramente, los líderes necesitan delegar tareas, sin embargo, esta delegación no implica un desapego emocional. Los líderes que asignan las tareas y se desentienden, tomando una actitud de no intervención, sencillamente abandonan a su gente. La buena delegación se fundamenta en una adecuada conexión y accesibilidad. Usted puede mantener un sentido de conexión dando señales de que desea estar disponible. Esto no implica que tendrá las respuestas inmediatamente a todas las peticiones, más bien, que usted diseñará los canales para que las personas estén en contacto con usted, así como los lineamientos para el uso de dichos canales.

3. No enfocarse en desarrollar el talento. A menudo, los líderes se enfocan exclusivamente en impulsar los logros de la empresa y en ese empuje, niegan la necesidad inherente del humano a aprender. La gente desea ampliar sus capacidades y competencias mientras trabaja, dando por entendido que el aprendizaje es una parte integral para alcanzar los resultados. Cuando usted da mayor prioridad al aprendizaje, entonces es cuando se vuelve un líder de verdad, que puede detectar y desarrollar el talento de las personas, que probablemente no saben que lo tienen. De esta forma y así de sencillo, usted se convierte en un buscador de talento.

4. No realizar una retroalimentación regular sobre el desempeño. La gente alcanza su más alto desempeño sólo si conoce la verdad acerca de su efectividad. Los líderes frecuentemente ignoran esta necesidad y por esta razón, privan a las personas de la llave de su futuro. Aunque en ocasiones la retroalimentación pueda ser bastante dolorosa, los grandes líderes saben cómo manejar este dolor para transformarlo en virtud al grado que la gente puede decir “¡Gracias, quiero escuchar más!” La gente talentosa (aquella que desea aprender), prefiere “una cachetada de verdad que un beso de mentira”. Desarrolle su capacidad para manejar las verdades incómodas acerca del desempeño y con esto, abrirá la llave para conseguir mejores resultados.

5. No dejarse llevar por las emociones. Las emociones más fuertes y profundas están relacionadas con la pérdida, la desilusión, la falla y la separación. De hecho, las investigaciones claramente demuestran que la pérdida e incluso el miedo anticipado a la pérdida, modifica el comportamiento de las personas en mayor grado que los beneficios y recompensas posibles. Los líderes que ignoran las emociones de pérdida y desilusión, cometen un gran error, el cual reduce enormemente la interacción con el empleado. Usted puede hacer una gran diferencia simplemente con estar al tanto de estas emociones y mostrar interés verdadero en esa parte de la experiencia de la persona.

6. Manejar los conflictos inefectivamente. Los conflictos que no se resuelven bloquean la cooperación y coordinación de las metas comunes. Por otro lado, la tensión, las emociones negativas y la polarización se van acumulando. Es como dejar un pescado fuera del refrigerador: aunque todos actúan como si no estuvieran ahí, el creciente “olor” inunda toda la atmósfera. Es su responsabilidad como líder, saber qué hacer con ese pescado, limpiarlo y resolver el problema. Su recompensa: una cena con un magnífico pescado o análogamente, un ambiente que promueve la convivencia y que puede reforzar aún más la labor de equipo.

7. No motivar el cambio. Sin cambios, nuestras organizaciones –como todos los organismos– se marchitan y subsecuentemente mueren. Los líderes que no motivan el cambio, ponen a las empresas en un grave problema. Explique los beneficios que los cambios ofrecen, tomando en cuenta que las personas no se resisten de manera natural al cambio: la gente se resiste por miedo a lo desconocido o al dolor que pueda presentarse durante la transición. Su trabajo es ser un “punto seguro”, que ofrezca un sentido de seguridad, así como la motivación y energía para explorar otros planos. En otras palabras, usted debe dedicarse lo suficiente para promover que la gente sea más osada. Esta combinación es crucial y por ello, mi nuevo libro acerca de liberar un potencial increíble se llama “Care to Dare” (Dedicarse a atreverse).

8. No promover que otros tomen riesgos. Por naturaleza, el cerebro humano actúa de manera defensiva y trata de evitar los riesgos. Aún así, con intención, práctica y lo más importante, teniendo modelos positivos a seguir, la gente puede cambiar su forma de pensar y así, tomar riesgos. Muchos líderes motivan a la gente a permanecer en la zona de seguridad o como se dice “jugar para no perder”. Pero los mejores líderes crean la suficiente confianza para que otros se sientan seguros y con el apoyo necesario para tomar riesgos y “jugar a ganar”. Esta es una actitud activa y positiva que alimenta el cambio y progresivamente ayuda a cumplir con las metas.

9. Malinterpretar la motivación. La mayoría de las personas son impulsadas por “motivadores intrínsecos”, como tomar retos, aprender algo nuevo, hacer una diferencia importante o desarrollar nuevos talentos. Demasiados líderes pierden la oportunidad de capitalizar este sistema de control interno y en su lugar, se enfocan en los “motivadores extrínsecos”, como los bonos, promociones, el dinero y las recompensas artificiales. Es cierto, usted debe pagar a su gente lo justo. No obstante, tenga en cuenta que esas motivaciones externas distorsionan el sistema de motivación interno. Usted puede ser un mejor líder cuando se concentra en inspirar a la gente y explota lo que realmente desean, en términos de crecimiento y contribución. 

10. Esto es, coordinar las actividades en lugar de dirigir a la gente. Generalmente, a la gente no le gusta que la traten como un ladrillo más en la pared. Aún así, gran parte del tema de la administración es el control, coordinación y planeación de las actividades y por ende, de las personas. La otra cara de la moneda, el liderazgo involucra la inspiración, motivación y sacar lo mejor de las personas, generando un sentido de confianza y además, impulsar a otros a tomar riesgos positivos. Para ser un líder y no solamente un gerente, usted debe darse cuenta que las personas son individuos con sentimientos y emociones y no máquinas. Este proceso lleva tiempo y atención y nos lleva a la integración básica, el antídoto para luchar contra los errores que comentemos con la gente.

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