Por Pedro Parada (Ph.D), profesor y director del departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.

Todos sabemos que las personas y las organizaciones se resisten al cambio. Una encuesta de Businessweek realizada a 1.087 empresas muestra que el 31 % de los CEO fueron apartados de sus funciones porque no lograron gestionar adecuadamente los procesos de cambio.

Fortune y, en general, la investigación académica señalan que solo el 20 % de los procesos de cambio culminan con éxito. Entre el 66 % y el 80 % de las iniciativas de cambio no alcanzan sus objetivos (McKinsey indica que el 20 % no llegan a crear ni un tercio del valor esperado por las empresas), pese a que más del 95 % proponen soluciones razonables y alcanzables. Y, sin embargo, si buscamos libros sobre el cambio en Amazon, encontramos 193.571 referencias en el momento de escribir este artículo.

Pese a la dificultad de cambiar, sabemos que el cambio es necesario para la supervivencia y el éxito de cualquier empresa. Una encuesta del Boston Consulting Group revelaba que el 90 % de las empresas habían implantado al menos una iniciativa de cambio importante el último año. Según la Economist Intelligence Unit, el 63 % de los altos ejecutivos participan más en los proyectos de cambio de sus organizaciones que en el pasado, dada la complejidad creciente del entorno y la incertidumbre. ¿Cómo resolver esta contradicción? ¿Cómo lograr que las personas y las empresas cambien, si tienden por naturaleza a resistirse a los cambios?

El cambio ha de ser de arriba abajo o de abajo arriba. Es un proceso que requiere la aprobación y el apoyo desde arriba, así como la implicación activa de las personas que lo llevarán a cabo. Necesitamos un buen “sponsor”, una persona visible para la organización que tenga el poder suficiente para gestionar las resistencias, debidas a las personas, a los sistemas, a los procesos, a las rutinas o a la cultura de la organización. Otro rol clave es el del agente del cambio, que ha de ser un modelo de lo que se espera. Finalmente, es muy importante que el agente del cambio se rodee de un equipo comprometido, que tenga capacidades complementarias y una actitud positiva. Identifique a las personas (de dentro o de fuera) que tienen poder suficiente para bloquear o vetar el proceso de cambio y, como mínimo, manténgales informados o asegúrese de que estén comprometidos.

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Es fundamental tener una visión compartida y es esencial celebrar los logros intermedios que nos llevan en la dirección deseada: reconozca y premie a quien lo logre. Si tuviera que dar un consejo a un directivo que esté a punto de iniciar o de aceptar un proyecto de cambio, dígale que se prepare para comunicar, lo cual implica saber escuchar.

Admitámoslo, la pregunta que todos nos hacemos en cualquier proceso de cambio es: ¿Y qué hay de lo mío? Las malas noticias se asumen y se gestionan, pero la incertidumbre corroe con el paso del tiempo. Defiendo que es importante ser transparente en todo lo que se dice, pero no hay que decirlo todo y menos al mismo tiempo: gestione la comunicación. Es tan importante escoger bien al mensajero como definir el mensaje. El verdadero desafío de liderar en momentos de transformación es hacerlo como si no se tuviera poder formal. Lidere con el ejemplo y asegúrese de que las personas a su alrededor también actúan así.

Las personas y las organizaciones tenemos una tendencia natural a resistirse al cambio. Es bueno recordar que la gestión de las resistencias no ha de ser la prioridad de ningún gestor o líder de cambio, pero deberá actuar con firmeza cuando toque.

Para concluir, por experiencia me inclino a pensar que la mejor manera de consolidar los cambios es asegurarse de que los líderes de la nueva organización poseen lo conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requieren. Han de ser el fiel ejemplo de lo que se necesita para el futuro, y actuar en consecuencia. Promocione, eduque, forme y desarrolle a las personas con futuro de su organización, y contrate a personas que encajen con la nueva visión. ¿Quién dijo que cambiar una empresa es fácil?

Pedro Parada (Ph.D) es profesor y director del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE.

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Sobre el autor: ESADE es una institución académica internacional con más de cincuenta años de historia. Su principal patrimonio son las personas: profesores y profesionales al servicio de la formación y de la investigación. Desde sus aulas ESADE aboga por el rigor y la excelencia académica, contribuyendo así al debate público y a la transformación social. El amplio reconocimiento de ESADE, avalado por los principales ránkings internacionales, destaca por la calidad de su enseñanza, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales. Desde que celebró su 50º aniversario, ESADE ha adoptado ‘Inspiring Futures’ como lema institucional. Con ello, la escuela muestra su intención de fomentar el espíritu renovador en el mundo de la Empresa y el Derecho.

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