Liderazgo

¿Son los líderes extrovertidos mejores jefes?

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Se suele creer que son más carismáticos y eficaces, pero no siempre su estilo encaja con el perfil de los empleados. El estudio de tres profesores de escuelas de negocios estadounideses desafía esta premisa.

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Se suele decir que el líder es aquel que se levanta, dice lo que piensa, da órdenes, traza planes y, en general, es la persona más extrovertida y que más destaca en el grupo. Pero esto no siempre es así, según muestra una nueva investigación sobre liderazgo y dinámica de grupo de Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, junto con dos compañeros más. Ellos desafiaron la presuposición de que los líderes más eficaces son los extrovertidos.

En realidad, hay circunstancias en que los líderes introvertidos muchas veces son más eficientes que los extrovertidos. Todo depende de quien está siendo liderado, dicen Grant y Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, y David Hofmann, de la Escuela de Negocios Kenan-Flager, de la Universidad de Carolina del Norte, ambos coautores de la investigación citada. 

El estudio, que será publicado por el Academy of Management Journal, tiene como título "Revirtiendo la ventaja del liderazgo del extrovertido: el papel de la proactividad del empleado" [Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity].

El líder extrovertido es aquel que se convierte en el centro de atención: él es desinhibido, con confianza en sí mismo, osado, le gusta hablar y dominar. La ventaja de eso es que él comunica una estructura clara de autoridad y dirección. Sin embargo, colocar a un líder extrovertido para dirigir empleados dotados de iniciativa, que dicen lo que piensan, puede acabar en roces; mientras que colocar al mismo grupo bajo la dirección de un líder introvertido puede ser un acierto, dicen los investigadores. 

Eso tiene implicaciones para los líderes y gerentes de todos los niveles que quieran mejorar su estilo de liderazgo. "Si analizamos las investigaciones sobre liderazgo existentes, vemos que la extroversión destaca como señal más consistente y tangible del futuro líder y del líder eficaz", dice Grant. 

"Sin embargo, creo que esa evaluación es incompleta. Nos dice poco sobre las situaciones en que el líder introvertido es más eficaz que el extrovertido".

Grant y sus compañeros investigadores decidieron entonces examinar la cuestión desde el punto de vista de una empresa capaz de monitorizar fácilmente la productividad y la eficacia de su equipo: una franquicia de envío de pizza a domicilio.

"Queríamos estudiar una empresa en que pudiéramos ver las diferencias de rendimiento, donde las personas hicieran prácticamente el mismo trabajo", dijo Grant. "Si detectáramos alguna variación en la rentabilidad de la franquicia derivada de la acción del líder o de los trabajadores, tendríamos un excelente argumento acerca del impacto real del líder sobre el grupo".

La amenaza de la proactividad

Los investigadores usaron datos de una pizzería con servicio de entrega a domicilio en todo el territorio de EEUU. Se enviaron cuestionarios a 130 tiendas y recibieron 57 respuestas; las respuestas correspondieron a 57 líderes y 374 trabajadores. 

Para ajustar las diferencias de lugar que escapaban a la influencia de los líderes, los investigadores decidieron controlar también el precio medio de las pizzas pedidas y el número de horas trabajadas. Se solicitó a los líderes que se otorgaran una nota acerca de su grado de extroversión, es decir, que evaluaran en qué medida tenían que esforzarse para ser el centro de atención recurriendo a recursos como la comunicación oral, la demostración de confianza en sí mismos, la desinhibición y el control de la situación. 

Se pidió a los trabajadores que evaluaran los niveles de comportamiento proactivo de la tienda como, por ejemplo, la mejora de los procedimientos, corrección de prácticas equivocadas, exposición de ideas y opiniones sobre cuestiones relativas al trabajo.

Lo que Grant y sus compañeros descubrieron fue simplemente una relación inversa: cuando los empleados eran proactivos, el líder introvertido los lideraba con el objetivo de aumentar los beneficios. Cuando los trabajadores no eran proactivos, el líder extrovertido los lideraba con el objetivo de incrementar los beneficios. 

"El comportamiento proactivo es muy importante en una economía dinámica y llena de incertidumbres, pero como al líder extrovertido le gusta ser el centro de atención, él generalmente se siente amenazado por trabajadores proactivos", dice Grant. 

"El líder introvertido, por su parte, es más abierto a las sugerencias y estimula el esfuerzo de los trabajadores que se empeñan en ser más proactivos".

Poner a un líder extrovertido a dirigir un equipo proactivo, dice Grant, puede no sólo ser un obstáculo para la eficacia de la empresa, también puede perjudicarla. 

"Como el líder extrovertido reacciona de manera menos receptiva, los trabajadores se sienten desmotivados y menos dispuestos a trabajar duro", dice Grant. 

"Eso también puede hacer que sean menos abiertos a compartir ideas en el futuro, limitando la creatividad y la innovación".

El hecho es que los conflictos de personalidad pueden llevar a una disputa por el poder dentro de la empresa colocando abiertamente a los líderes contra los empleados. Eso se aplica, sobre todo, a empresas o a grupos en que la jerarquía es plana como en el caso, por ejemplo, de un trabajador que acaba de ser ascendido recientemente a un puesto en el que tiene que ejercer autoridad; o en casos en que la cualificación y las habilidades del nuevo líder todavía no se han comprobado. 

En situaciones de este tipo "existe una mayor posibilidad de que el trabajador asuma un comportamiento desafiante, mientras el líder se siente amenazado", una situación conocida como "incertidumbre de estatus", dice Grant.

"Supongamos que usted es líder de una franquicia en el sector de envío de pizzas a domicilio. Ése es su trabajo a tiempo completo. Probablemente usted tendrá que lidiar con estudiantes universitarios, o de bachillerato, con diferentes aspiraciones y que, en algunos casos, no demuestran mucho respeto por su liderazgo", dice Grant. 

En ese momento, un empleado aparece con una buena idea que permitirá procesar de manera eficiente los pedidos durante la noche de la Super Bowl; o alguien sugiere un nuevo cupón o una promoción especial que puede llevar al líder extrovertido a pensar que su "estatus está siendo amenazado. Tal vez hasta piense: 'Quien manda aquí soy yo. Tengo que dejar eso claro'. El líder introvertido, que no se preocupa tanto por posición, estatus y poder -y que está siempre dispuesto a usar más parte de su tiempo oyendo y menos hablando- probablemente procesará en silencio las ideas presentadas. Ese líder se preocupa menos por las posibles implicaciones que las ideas y las actitudes proactivas de los trabajadores puedan tener sobre su ego y su imagen".

El desafío de la camiseta

El equipo de investigadores también hizo otro estudio que analizó de forma específica el comportamiento del líder extrovertido, y no sólo los atributos identificados por ellos. 

Se escogieron 163 universitarios de una universidad del sur de Estados Unidos que luego se dividieron en miembros y líderes de equipos encargados de doblar camisetas. El objetivo era doblar el mayor número posible de camisetas en diez minutos. Quién destacara más recibiría como premio un iPod.

Se escogieron algunos estudiantes de forma aleatoria para que lideraran de manera extrovertida o introvertida sus equipos. Los líderes extrovertidos oyeron historias de líderes célebres por su osadía, capacidad de comunicación y confianza en sí mismos como, por ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch. 

Los líderes introvertidos, por su parte, oyeron historias de líderes famosos que eran tranquilos y reservados como Mahatma Ghandi y Abraham Lincoln. Los dos grupos tenían que comentar alguna ocasión en que ejercieron el liderazgo de manera similar. Al mismo tiempo, se colocaron otros dos estudiantes, "confederados" [o rebeldes], en cada uno de los grupos con la misión secreta de actuar pasiva o proactivamente proponiendo una manera nueva y eficiente de doblar camisetas.

Los investigadores constataron una interacción significativa entre el liderazgo extrovertido y el comportamiento proactivo coherente con los descubrimientos hechos en el caso de la pizza. Cuando los rebeldes se comportaban de forma pasiva, los equipos tenían un rendimiento mejor bajo un liderazgo introvertido. "Cuando los rebeldes eran proactivos, los participantes sentían que los líderes más extrovertidos eran menos receptivos a sus ideas, por eso se esforzaban menos", dicen los investigadores.

Las implicaciones de la lucha por el poder en la relación entre líder y empleado, y en las relaciones laborales, se hicieron evidentes, dice Grant. "En algún momento, la lucha por el poder termina con el líder ratificando su autoridad y los trabajadores diciendo: "No vamos a trabajar muy duro por usted'". Los empleados decidieron, básicamente, que el liderazgo no era receptivo a buenas ideas [...] "No respetamos mucho al líder. No queremos que él aparezca en la lista de los mejores jefes. Queremos que nuestras ideas sean valoradas y nuestras contribuciones tomadas en cuenta".

Los líderes introvertidos no se mostraron más productivos o rentables que los extrovertidos y viceversa. La diferencia, de acuerdo con Grant y sus compañeros investigadores, estaba relacionada con la elección del tipo de líder y de los grupos liderados por ellos.

"Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya sean introvertidos o extrovertidos, pueden ser igualmente eficaces, con tal de que estén al frente de diferentes grupos de trabajadores", dice él. "Como científico social, encuentro muy estimulante esa situación. Es una prueba de que las personas, en las empresas, son tan complejas, que difícilmente alguien podrá decir que un estilo es siempre más eficaz que otro [...] Nuestra investigación permite comprender en qué circunstancias uno u otro estilo es eficaz, en vez de someterlos a pruebas para descubrir cuál es el mejor de los dos. Para mí, ésa es la manera equivocada de lidiar con la cuestión".

Frente a estas conclusiones, ¿por qué persiste la idea tan común de que los extrovertidos son siempre los mejores líderes? Los autores señalan diversas respuestas posibles. Una de ellas es que los extrovertidos trasmiten siempre la imagen de ser más eficaces gracias a un "efecto de aura". 

"Eso ocurre porque el líder extrovertido encaja en el prototipo del líder carismático que predomina tanto en la cultura occidental como en la oriental, sobre todo en el mundo de los negocios", dicen los investigadores. 

Una investigación online con 1.500 líderes de salarios millonarios constató que un 65% consideraban negativa la introversión para quien lidera.

Creando espacio para los empleados

Grant dice que el estudio tiene enormes implicaciones para los líderes de empresas que desean evaluar su estilo de liderazgo y que desean hacer cambios en los escalafones inferiores de la administración. 

"Solemos imaginar que tenemos que ser siempre "entusiastas, desinhibidos y con confianza en nosotros mismos. Buscamos entonces motivar a los trabajadores transmitiéndoles mucha emoción, una visión clara y dirección", dice Grant, "pero hay un valor igualmente real en el líder más reservado, más introspectivo y, en algunos casos, incluso silencioso, porque eso da lugar a que los empleados dialoguen con él".

Grant trabajó con el consejero delegado de una empresa de la lista Fortune 500 que adoptaba una política de silencio en los primeros 15 minutos de todas las reuniones. No decía nada, aunque fuera una persona extrovertida. "Él decía que cada vez que se entusiasmaba con una idea, tenía la tendencia de presentarla a tal velocidad que los trabajadores se sentían excluidos", dice Grant. "Por eso, adoptó la siguiente estrategia: 'Quiero que ustedes me digan todo lo que están pensando. Quiero saber cuáles son sus sugerencias, su feedback, las preguntas que tienen. Ustedes tienen la palabra'. A continuación, oía en silencio y tomaba notas".

Se puede aprender muchas cosas cuando se da a los empleados autoridad y autonomía para tomar decisiones por cuenta propia, "permitiéndoles que escojan lo que desean hacer, además de cómo, cuándo y dónde desean concluir sus tareas", dice Grant. 

"Uno de los indicadores más tangibles de proactividad se traduce en un sentimiento de responsabilidad en todo el equipo, departamento u organización. Cuando los trabajadores se sienten responsables de toda una unidad, es más probable que ellos amplíen el alcance de su papel asumiendo cosas que van más allá de la descripción de su trabajo específico".

¿Qué deben hacer los gerentes para poner en práctica algunas de las lecciones extraídas del estudio? Grant sugiere que cuando los futuros miembros de un equipo presenten las habilidades y el conocimiento requeridos para el puesto, los líderes pueden evaluar de forma explícita la personalidad de cada uno de ellos y hacer la elección final tomando en cuenta el perfil de empleados y gerentes en la formación de los equipos, de modo que presenten el mejor resultado posible. 

"En el caso de los líderes extrovertidos, si tengo oportunidad, suelo invitarlos a hacerse cargo de los grupos de trabajadores menos proactivos, porque creo que ellos están más dispuestos a trabajar con un líder que se impone, de visión clara. A ese tipo de trabajador le gusta sentir la energía que viene del jefe, salir un poco de la zona de confort en que suele trabajar".

¿Cómo identificar a los trabajadores que encajarán mejor con un líder introvertido al mando? Viendo y oyendo, dice Grant. "El trabajador proactivo, por definición, pasa más tiempo y gasta más energía actuando -ya sea presentando ideas, proponiendo nuevos procesos de trabajo, quedándose hasta más tarde para ayudar a los compañeros o haciendo incluso cosas que van más allá de sus actividades en busca de feedback. Quien actúa así desarrolla de forma inmediata una reputación".

El líder extrovertido necesita también tener cautela a la hora de delegar responsabilidades a los empleados proactivos, dice Grant. Es importante que se les coloque en áreas donde sus ideas puedan avanzar o donde quieran asumir mayores responsabilidades. Esos líderes también deben solicitan feedback, positivo o negativo, y verlo con atención. Hay empresas que recurren a investigaciones de feedback de 360 grados, pero ése es un recurso difícil de usar en grupos pequeños. 

"Pedir consejo a los trabajadores acerca de posibles cambios quema muchas etapas", dice Grant. "Con eso, el líder aprende y se crean oportunidades para que los empleados contribuyan allá donde estén asignados y en cualquier momento".

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