Recursos Humanos

Programas de lealtad: el centro es el cliente

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La adopción de programas de fidelización se extiende entre compañías globales y locales, independientemente de su tamaño. Sepa cómo varían los diferentes tipos de programas y qué elementos influyen más en los resultados.

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En 2012, McKinsey publicaba el estudio titulado Loyalty: is it really working for you?, donde cuestionaba el efecto de los programas de fidelización en los retornos de las compañías. Entonces, los resultados indicaban que cuando los programas se implementaban bien, podían atraer hasta el 20% de sus ganancias, pero llamaba la atención de que resultaban fáciles de copiar por la competencia y que para muchas compañías que descuidaban su aplicación podían incluso operar en detrimento del valor de su marca. 

Con todo, a las alturas del presente es indiscutibles que los programas de lealtad o fidelización se incrementan y las compañías los renuevan, transforman, o los implementan por primera vez. Desde eBags, dedicada al comercio electrónico de carteras y bolsos, BB&T que opera dentro de las finanzas y hasta Starwood Hotels & Resorts, son sólo algunas de las firmas que han trabajado intensivamente sobre sus iniciativas para retener la lealtad del cliente. 

Aún más, el comercio electrónico ha habilitado la posibilidad de servir a mercados globales, por tanto pymes y grandes corporaciones por igual deciden ofrecer alicientes para que sus consumidores repitan la visita, usen de nuevo el servicio o compren una vez más el producto. Pero hay algo que han notado las organizaciones a medida que sus usuarios se internacionalizan. Tiene que ver con cómo los matices culturales de diferentes públicos influyen en la apreciación, evaluación y finalmente efectividad de esas acciones que buscan la lealtad.   

Fidelización: quid pro quo 

Cuando pensamos en relaciones humanas, lealtad es un concepto que rara vez asociamos a intercambio de favores, incluso la lealtad alcanza un tinte romántico cuanto más altruista llega a ser. Sin embargo, los programas de fidelización corporativa no tienen nada de altruistas. El cliente se inscribe y participa de los mismos porque espera recibir algo a cambio. La empresa los ofrece porque espera que estos le ayuden a incrementar sus ganancias. Bajo ese principio, los programas de lealtad son múltiples y tan variados e ilimitados como la inventiva humana. 

Arun Sharma, profesor de Marketing en la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami (UM), identifica tres tipos de programas de fidelización, programas de membresía, programas basados en el uso, y en tercer lugar los llamados programas de nivel. En el de membresía, todos reciben el mismo beneficio independientemente de cuánto gasten. El segundo es bastante conocido y consiste en ofrecer los beneficios una vez que el cliente ha consumido, o pagado, determinada cantidad, y es muy popular en las tarjetas de crédito. Mientras, el programa de nivel tiene que ver con el reconocimiento que se hace al usuario, cuyo estatus sube a medida que conquista ciertas barreras. 

Es común en aerolíneas y hoteles que brindan a sus clientes la posibilidad de obtener una condición de oro o platino.
“Investigaciones demuestran que típicamente la forma que genera más ganancias es la de membresía, seguida por los programas basados en el uso y finalmente, la que retorna menos ganancias a las compañías es la de programas de nivel”, dice Sharma. 

Sin embargo, existen matices a tener en cuenta, tales como el grupo de consumidores al cual apunta la compañía. “Los segmento de mercado que muestra más ingresos, cuyo consumo tiende a ser más upscale, suele preferir precisamente los programas de nivel, donde obtiene más reconocimiento y trato personalizado”, señala el profesor de UM.

Otro elemento a tener en cuenta es la industria donde opera la compañía y la competencia existente. “Este es un factor que ayuda o causa que empresas presenten soluciones o acciones innovadoras. Otro aspecto es la estructura de la industria, vemos que los programas de fidelización funcionan bien, o se adaptan mejor, a industrias donde hay capacidades fijas, como por ejemplo las aerolíneas u hotelería, donde hay incentivo para las empresas de atraer a más clientes y pueden asumirlo en base a costos fijos y capacidades altas que se pueden aprovechar”, comenta Martin Boehms, profesor de Marketing de la española IE Business School.

Por otra parte, Sharma apunta a otra observación resultante de sus estudios, “hay una relación que parece ser inversamente proporcional entre los márgenes de ganancias y la implementación de más programas de lealtad. Las compañías con menos márgen de ganancias suelen adoptar más iniciativas de fidelización. En cambio, si el producto o servicio que ofrece la compañía es realmente bueno y la gente lo entiende así, no necesitan de programas de lealtad para estimular las ventas”. 

El modelo de negocios que rige la compañía es otro aspecto determinante en la aplicación de programas de lealtad. Sin ir más allá, las reglas del juego son distintas para empresas que sirven a consumidores (B2C) y las compañías que trabajan para otras empresas (B2B).

Conzuelo Pi, consultora de la División IT de Page Group en Chile, explica que “las múltiples estrategias enfocadas a aumentar la lealtad de los clientes tienen que tomar en consideración un factor clave que es elegir con quién nos relacionamos, realizar un filtro o segmentación de clientes, lo cual nos ayuda a dirigir de forma más eficiente los planes de fidelización”. 

Entender al cliente como clave de éxito

Para Conzuelo, “saber en qué clientes invertir nos dará la garantía de generar un valor agregado sostenible en el tiempo. Es fundamental realizar una venta consultiva en profundidad para entender al cliente y su funcionamiento organizacional”. 

Asimismo, las compañías que operan a niveles globales, y se relacionan con públicos de diversas regiones y culturas, están llamadas a considerar qué elementos pueden resultar efectivos en algunos sitios y hasta perjudiciales en otros. En este sentido, los hoteles Sheraton de Starwood Hoteles & Resorts han puesto especial cuidado en conocer mejor a su membresía. Hoyt Harper, vicepresidente y manager de la marca Sheraton, da cuenta del trabajo que han hecho en este sentido, “queremos conocer más las particularidades de nuestros viajeros globales. Para eso se ha creado el cargo de manager del Club Lounge, quienes representarán el vínculo entre la compañía y los huéspedes y además de facilitar soluciones y atender necesidades diarias, van a contribuir a la información en nuestras bases de datos. Siempre tenemos cuidado de no asumir nada, si tenemos la posibilidad de entablar un diálogo y conocer sobre el huésped de primera mano”.

Dominar un volumen de información de calidad acerca de los usuarios o clientes, es un punto relevante para todo el espectro de empresas. Por eso Conzuelo Pi se muestra de acuerdo con Hoyt, llamando la atención sobre el hecho de que “no se trata de tomar estrategias B2C y llevarlas al plano B2B, sino de entender el comportamiento de compra del cliente, a través de sus patrones y preferencias”. 

En el caso de las compañías B2B, la dirección debe ser creativa en cuanto a qué iniciativas pueden resultar más efectivas. Por ejemplo, la consultora de Page Group advierte que “para lograr campañas exitosas, creemos que ninguna de las acciones deberían estar dirigidas a promociones spot o contenidos que promueven la venta que parecen spam, sino a abrir los canales de comunicación hacia aspectos tan cotidianos como una invitación a un seminario de la industria o realizar encuestas sobre el proceso de facturación”.

Con todo, esta adaptación a distintas culturas no es una práctica extendida entre las organizaciones. Según Boehms, “no se hace tanto como se esperaría. Normalmente las compañías buscan mantener una experiencia consistente alrededor del mundo. Aunque en algunos casos las diferencias sí son más evidentes, como el uso del cupón, o el pago a plazos, cuyo uso puede estar más arraigado en algunas regiones que en otras”.

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